Lo que los creadores de un negocio necesitan saber: Conseguisteis financiación para devolver ese dinero. Ya podéis poneros a buscarla.

Original publicado el 16 de marzo de 2016 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

Hay muchas razones para crear una startup o un nuevo negocio.

Hay muchas razones para trabajar en una startup.

Pero sólo hay una razón por la que se consigue que alguien invierta en una startup. La devolución de esa inversión.

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Las buenas noticias.

Para la mayoría de los creadores de un negocio una startup no es un trabajo, es una vocación.

Pero las startups y nuevos negocios requieren dinero por adelantado para el desarrollo de productos y más tarde para crecer. Los financiadores tradicionales (los bancos) piensan que las startups son un riesgo demasiado elevado para un préstamo tradicional. Por suerte, en el último cuarto del siglo XX apareció una nueva fuente de financiación llamada capital riesgo. El capital riesgo intercambia la propiedad del negocio (la titularidad de las acciones), en vez de deuda (los préstamos), por dinero.

Los creadores de negocios ahora pueden acceder a la mayor cantidad de capital riesgo que haya existido nunca, en forma de capital privado (business angels, familiy offices, inversores privados, o venture capitalists – VCs, y hedge funds).

En realidad el capital riesgo no representa más que una pequeña parte del tipo de activos financieros en los que invierte el capital privado. Sin embargo, en los últimos 40 años, ha proporcionado el combustible financiero para una revolución en Tecnología y en Biociencia y ha ayudado a cambiar el mundo.

Las malas noticias.

Así como los nuevos negocios adquieren velocidad gracias a la pasión de sus creadores por dar forma a algo nuevo, los inversores de una startup tienen una agenda muy diferente; quieren un retorno por su inversión. Y no quieren una devolución cualquiera. Los VCs esperan grandes retornos. Los VCs consiguen dinero de sus inversores (un reducido número socios, del tipo de fondos de pensiones) y luego minimizan su riesgo invirtiendo en varios negocios nuevos (lo que llaman una cartera, o portfolio). A cambio de que esos pocos socios les dejen su dinero durante largos períodos para poder utilizarlos como capital riesgo (que se invierte en nuevos negocios con gran riesgo), los VC prometen a sus socios grandes beneficios, que no se pueden comparar con casi ningún otro tipo de inversión.

Éste es un ejemplo de los números rápidos que hace un VC: Si un VC invierte en 10 startups en fase inicial, de media, 5 fracasarán, 3 conseguirán devolver lo invertido, y 1 o 2  serán “ganadores” y producirán la mayor parte del dinero que volverá al fondo que creó el VC (fondo de capital riesgo). Un retorno mínimo “respetable” para un fondo de capital riesgo sería el 20% anual, por lo que un fondo de capital riesgo a 10 años necesitará devolver 6 veces (x6) la inversión inicial. Esto significa que esas 2 inversiones ganadoras tienen que generar un retorno de 30 veces la inversión total inicial para proporcionar un interés compuesto del 20% anual para el fondo de capital riesgo. Y eso sólo para generar un retorno mínimo respetable (por cierto, los VCs no tienen un número limitado de socios y a menudo invierten por otras razones distintas de las del lucro, por ejemplo, para ayudar a tener éxito a algún pionero, y por tanto, en esos casos, los rendimientos que buscan son más bajos).

Negociar con el diablo.

¿Qué significa esto para los creadores de startups? Si eres uno de ellos tienes que ser capaz de pintar en una pizarra un gráfico que muestre cómo tus inversores van a ganar dinero con tu nuevo negocio.

Al mismo tiempo que estás interesado en crear una empresa que vaya a cambiar el mundo, independientemente del tiempo que tardará en hacerlo, tus inversores están interesados ​​en financiar una empresa que cambiará el mundo para que puedan recuperar su liquidez en el periodo de vida de su fondo, entre 7 y 10 años (recuperar su liquidez en un momento determinado significa que el pasivo, las acciones, que compraron los inversores se pueden convertir en efectivo en ese momento). Esto se produce cuando se vende la empresa (a través de una fusión o adquisición, o M&A), o cuando sale a Bolsa (a través de una venta pública de acciones, o IPO). Muy probablemente, el camino que se seguirá para conseguir el retorno de la inversión será el de M&A.

Conocer el final desde el principio.

Aquí es donde la mayoría de los creadores de un negocio se pierden. A ti te han financiado para llegar a ese momento en el que se devuelve la inversión. Punto. Tus VCs lo saben y tú también tienes que conocerlo.

¿Por qué los VC no les dicen nada al respecto a los que crean negocios? Durante los primeros años los VCs quieren que tú estés concentrado en tu negocio, que construyas el producto, que encuentres el encaje producto / mercado y que lances el negocio para llegar a un cierto punto de inflexión (ingresos, usuarios, etc.). Según la empresa pasa de buscar un modelo de negocio a crecer entonces se contratará a un nuevo equipo de gestores “profesionales”, que harán crecer la empresa (al tiempo que se incorpora a un director de desarrollo de negocio para buscar a un comprador del negocio o para prepararse para una venta pública o IPO).

El problema es que esta estrategia denominada “no hagas que tu cabecita le dé muchas vueltas” podía tener sentido cuando los creadores del negocio eran técnicos, y las estrategias y tácticas para conseguir el retorno de la inversión y las exits (venta de la participación) eran muy limitadas, pero es una alternativa bastante idiota en el siglo XXI. Como creador de un negocio hoy tú eres capaz de añadir valor a la búsqueda de ese momento en el que van a querer recuperar la inversión.

Por tanto, creadores de negocios, debéis planificar las exits de la empresa a partir del momento en el que inviertan en ella. Pero no diseñando una estrategia que “vuelva del revés” a la empresa, sino poniendo la mirada en quién, cómo y cuándo puede adquirirla.

acquistion steps

Paso 1: Definir cómo genera valor la startup.

Por ejemplo, en tu sector, ¿las empresas crean valor como se hacía tradicionalmente, generando ingresos? (Square, Uber, Palantir, Fitbit, etc.). Si es así, ¿cómo se miden los ingresos (en reservas de noches, en ingresos recurrentes, utilizando el valor que se obtiene a lo largo de toda la relación con el cliente, o Lifetime Value)? ¿El valor que se le pide a un comprador es un múltiplo de esos ingresos? O como pasa con los negocios que ofrecen mejores ofertas (consumer deals), ¿el valor es el que determina el mercado?

¿O se crea valor adquiriendo primero a los usuarios y tratando después de encontrar la manera de hacer dinero (WhatsApp, Twitter, etc.)? ¿El valor que se le pedirá a un comprador se medirá por el número de usuarios? Y si es así, ¿cómo se miden los usuarios (activos, crecimiento mes a mes, ratio de bajas)?

¿O el valor se medirá a partir de algún punto de inflexión conocido? ¿La primera vez que se demuestre ser eficaz en seres humanos? ¿Han tenido éxito los ensayos clínicos? ¿Se ha aprobado por la FDA? ¿El CMS (organismo encargado de la cobertura sanitaria pública en EE.UU.) ha reembolsado los tratamientos?

Si se utiliza el lienzo de modelos de negocio ya se habrán tenido en cuenta estas cuestiones cuando se definieron las fuentes de generación de ingresos y se confirmaPetal diagramron cuáles eran.

Hay que confirmar que los inversores y el consejo entiende y comparten la visión sobre cómo se crea valor.

Paso 2: Averiguar quiénes son los posibles compradores.

Si se están construyendo dispositivos para que los automóviles conduzcan o manejen sólos, no debería sorprender que la lista de posibles compradores sea reducida (productores de automóviles y sus proveedores de nivel 1). Si se está construyendo un software empresarial, la lista será más grande. Si se están construyendo dispositivos médicos la lista será mucho más pequeña. Pero cada startup o nuevo negocio debería hacerse una primera idea bastante buena si consigue completar esa lista (también es útil realizar el siguiente diagrama de pétalos de los posibles compradores).

Cuando se decida hacer esa lista es recomendable crearla en una hoja de cálculo (al tiempo que se va conociendo el sector y sus ecosistemas la lista cambiará).

Es muy probable que los inversores también tengan sus puntos de vista y opiniones. Es importante confirmarlos con ellos.

Paso 3: Hay que hacer una lista con las personas relacionadas con desarrollo de negocios, prescriptores tecnológicos y cualquiera que se relacione con adquisiciones y compras, y anotarlas al lado del nombre de la empresa objetivo.

Todas las grandes empresas disponen de personas cuyo trabajo es realizar un seguimiento de las nuevas tecnologías y de las innovaciones, y seguir su evolución. Lo normal es que el primer día uno no conozca a nadie. ¿Cómo se puede resolver esto? Felicidades, bienvenido al Descubrimiento de Clientes.

  • Hay que tratar a los potenciales compradores de la startup como si fueran un segmento de clientes. Hay que hablar con ellos. Normalmente están dispuestos a decirle a cualquier persona que les escuche lo que están buscando y lo que necesitan ver, en forma de datos o de cualquier manera, si alguien quiere enseñarles algo suficientemente serio que tenga alguna posibilidad de recibir una inversión.
  • Hay que conocer quiénes son los líderes de opinión en el sector que interese y alrededor de qué inversores se agrupan para asesorarles sobre tecnologías e innovaciones que puedan ser de su interés.Network diagram
  • Hay que salir a la calle y hablar con otros CEOs de startups del sector que hayan recibido inversiones recientes. ¿Cómo se produjeron? ¿Quiénes intervinieron?

Es muy habitual que los inversores dispongan de contactos que sean especialistas en el desarrollo de negocios y en el sector de la tecnología, en empresas específicas. Por desgracia, es raro encontrar a VCs que tengan claro una hoja de ruta para comprar empresas. Por eso, hay que intentar crearles una.

Transcurrido algún tiempo, habría que ser capaz de dibujar un gráfico o mapa del proceso de decisión de compra o adquisición de una empresa, similar al de un proceso de venta. Hay que dibujar primero el modelo convencional y después completarlo con el proceso real (con nombres y posiciones) que seguirán los primeros 3 inversores potenciales.

Paso 4: Generar el caso de negocio para el posible comprador.

Ahora hay que construir el caso de negocio para el comprador potencial, es decir, demostrarle con los datos producidos al validar las hipótesis fundamentales porqué esta oportunidad de inversión es lo que necesita para hacer mejor su modelo de negocio (porque completa su cesta de productos, amplía una línea existente, abre un nuevo mercado, limita las posibilidades de la competencia, etc.).

Paso 5: Hay que dejarse ver mucho y hacerse notar más.

Hay que identificar a qué conferencias y eventos van estos compradores. Hay que conocer lo que leen. Hay que ir y hacerse visible (como ponentes, o speakers, de los eventos, coincidiendo por casualidad con ellos, haciendo que alguien os presente, etc.). Hay que conseguir que se hable de la nueva empresa en los blogs y las newsletters que leen. ¿Cómo conocer todo esto? De nuevo, esto es algo básico en Descubrimiento de Clientes. Se puede empezar llevando a comer a unos pocos. Y hacerles preguntas: ¿Qué leen? ¿Cómo se informan sobre nuevos negocios? ¿Quién les informa de los tipos de empresas que tienen que buscar? Etc.

Paso 6: Es necesario conocer los puntos de inflexión que llevan a una compra en un mercado concreto.

Aquí, el timing, la sincronización lo es todo. ¿Hay que esperar 7 años hasta que se hayan conseguido suficientes ingresos para que se produzca una compra de mil millones de dólares? ¿El mercado de startups relacionadas con la automatización de los procesos de aprendizaje está tan caliente que se puede vender cualquier empresa por cientos de millones de dólares sin haber desarrollado el producto?

Por ejemplo, en el sector de dispositivos médicos lo más probable es que se produzca la compra antes de tener el producto terminado. Los nuevos negocios relacionados con la ciencia y tecnología médicas han evolucionado hasta el punto en el que cada ronda de inversión indica que la nueva empresa ha completado un hito, y cada uno de estos hitos representa una posibilidad de compra. Por ejemplo, después de una ronda B de inversión, se produce una oportunidad para comprar cuando se ha completado un producto que funciona, han comenzado los ensayos clínicos y se está trabajando en conseguir el marcado CE europeo.

La decisión de vender o salir a bolsa supone un verdadero ejercicio de equilibrismo con el consejo de administración. Algunos inversores que se sientan en el consejo pueden exigir que se devuelva la inversión antes, y conseguir que las cifras sean atractivas para su fondo (sobre todo si se trata de un fondo pequeño, o si el fondo tiene una cierta madurez). Si se está en el camino correcto otros inversores, como fondos más grandes o que se encuentren al principio de su vida, pueden estar dispuestos a esperar años para conseguir retornos del 30 veces o superiores. Hay que conocer cómo respiran los inversores de un proyecto y el mercado, y alinear intereses y expectativas de la mejor forma posible.

También hay que saber si se tiene algún control sobre cuándo se va a exigir esa devolución y quién tiene que ponerse de acuerdo sobre este tema (hay que conocer los derechos que tiene cada inversor revisando los contratos de inversión). Por lo general, un inversor puede obligar a vender e incluso bloquear una venta. Es importante confirmar que los intereses de los creadores del negocio están alineados con los de sus inversores.

Como parte del acuerdo que se firmó con los inversores había una cláusula relativa a la Liquidation Preference (N del Alberto Peralta: Probablemente en español el término más apropiado sería “recuperación de la inversión”, pero en inglés creo que se entiende perfectamente. Cualquier opinión, por favor, en los Comentarios. Gracias por adelantado). Esa cláusula determina cómo se dividirá el pastel entre los fundadores del negocio y sus inversores cuando se exija la devolución de la inversión. Es posible que los fundadores vayan sólo de acompañantes.

Por encima de todo, no hay que asustarse, o desmoralizar a los empleados.

La primera regla del Fight Club es: No se habla del Fight Club. La segunda regla del Fight Club es: ¡NO SE HABLA del Fight Club! Lo mismo pasa con la recuperación de la inversión. Es perjudicial decirle a los empleados, que han comprado la visión, la misión y la emoción de un nuevo negocio que éste está a la venta desde el mismísimo primer día. El titular de esta fiesta debe ser: “Estamos construyendo una empresa de éxito, para que dure mucho tiempo”.

No hay que obsesionarse con la devolución de la inversión.

Como creador@ de un negocio hay muchas cosas que en las que “trabajar”: Encajar el producto / mercado, llevar el producto a los clientes, conseguir clientes, etc.). La recuperación de la inversión no está en las primeras posiciones de la lista. Se debe gestionar este tema como un proceso administrativo. Pero hay que pensar en ella desde un punto de vista estratégico para que condicione los planes de marketing (comunicación, conferencias, blogs e incluso los desplazamientos).

Hay que recordar que el objetivo es crear productos y servicios extraordinarios (el premio es una montaña de oro al final del túnel).

Lecciones aprendidas.

  • Desde el momento en el que se acepta dinero de alguien el modelo de negocio de ese alguien se convierte en el de la persona/s que aceptan ese dinero.
  • Los inversores financian un negocio sabiendo que quieren recuperar esa inversión.
  • Hay que saber cuál es el “múltiplo” en el que están interesados esos inversores y por el que aceptarán que se venda el negocio:
    • Los mejores creadores de negocios apuntan a 20 veces.
    • Se necesita un retorno mínimo de 5 veces para generar beneficios para los inversores y para quienes tengan opciones sobre acciones.
    • Un retorno de 2 veces eliminará el valor de esas opciones sobre acciones y de las acciones de los creadores del negocio.
  • Se puede planificar la recuperación de la liquidez o de la inversión desde el primer día.
  • Hay que tener mucho cuidado para no desmoralizar a los empleados.
  • No hay que obsesionarse con la recuperación de la inversión. Más bien hay que tratarla estratégicamente.
Publicado en Inversores, Technology, Tecnología, Venture capital

Cómo evitar el “teatro de la innovación” (aparentar que se innova): 6 decisiones que hay que tomar antes de crear una unidad especializada en innovación.

Original publicado el 8 de diciembre de 2015, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Este es el tercero de la serie sobre los cambios que se han producido en los modelos de innovación empresarial que he realizado conjuntamente con Evangelos Simoudis. Evangelos y yo trabajamos en lo que esperamos se convierta en un libro sobre el nuevo modelo de emprendimiento corporativo. La primera parte de la serie es the Evolution of Corporate R&D y la segunda es Innovation Outposts in Silicon Valley.

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La responsabilidad del proceso para decidir sobre la unidad especializada en innovación debe ser de la Dirección corporativa.

Hoy en día, las grandes empresas están creando unidades o centros de innovación en clusters de innovación, como Silicon Valley, con el fin de aprovechar los ecosistemas que se han desarrollado en esas zonas.

Estos centros corporativos de innovación empresarial analizan lo que se hace en Silicon Valley en busca de nuevas tecnologías y / o empresas innovadoras (como si fueran amenazas emergentes o herramientas que potencialmente pudieran producir alguna disrupción) para posteriormente aprovechar esas innovaciones creando nuevos productos o comprando nuevas empresas.

La mayoría de los CEOs y gerentes asignan la responsabilidad de establecer y gestionar esas unidades de innovación (y la forma en la que esas unidades se relacionan con las startups y las nuevas empresas) a sus organizaciones de I + D. Aunque eso evita los conflictos internos entre los distintos directivos es el camino equivocado para decidir cómo se crea una unidad de innovación.

En vez de hacer eso, los CEOs y sus directivos deberían comenzar debatiendo, desde el nivel más alto de la organización, si sus empresas deben tener una unidad de innovación, ya sea en Silicon Valley o en cualquier otro ecosistema relacionado con la innovación. Como ésta es una decisión crítica que requiere un consenso amplio entre los directivos, el debate debería incluir a la alta dirección y muy particularmente al responsable de Tecnología, al responsable de estrategia, al director financiero y al responsable de I + D y tal vez incluso al consejo de administración.

Este grupo tiene que evaluar de forma detallada 6 cuestiones claves para entender si tiene sentido y dónde debe crearse una unidad de innovación en la empresa.

1- ¿Creemos que la innovación “relacionada con las startups” (la innovación que se genera a partir de las relaciones con las nuevas empresas, externas a la corporación) debe formar parte de los proyectos de innovación que se realizan en la corporación?

Incluir la innovación “relacionada con las startups” entre los proyectos corporativos puede tener sentido si una empresa:

  • se ha quedado atrás, como está ocurriendo en muchos casos de sectores como TIC, impresión, comercio y telecomunicaciones.
  • prevé que se va a quedar atrás en un futuro próximo, como caos de los sectores del automóvil y químico.
  • no pueden mantener día tras día el ritmo de innovaciones en su sector, como está sucediendo en la industria farmacéutica, banca y la industrias de bienes de consumo empaquetados (o empacados).
  • ​​quiere favorecer el intraemprendimiento para ampliar su modelo de negocio y retener a los empleados más creativos, como Google, Amazon y Facebook.

2- ¿Cuánto tiempo se necesita para el retorno de la inversión y la cantidad de riesgo que se está dispuesto a asumir? ¿Una unidad de innovación proporcionará resultados a la velocidad que necesitamos?

Una unidad de innovación que trabaje siguiendo el modelo de detectar y responder (también ver artículo) tendrá sentido para una empresa si:

  • no ha habido ninguna disrupción (innovación que cambia radicalmente lo que ya existía) o no es inminente. En otras palabras, se espera que la interrupción se produzca dentro de 5 años o más.
  • una disrupción no representa una amenaza para la supervivencia de la empresa y se puede resolver con una inversión relativamente pequeña para crear y mantener esa unidad en vez de las grandes inversiones necesarias para los típicos “lanzamientos al espacio” corporativos, por ejemplo, el Watson de IBM (describiremos los “lanzamientos al espacio corporativos” en un artículo posterior).
  • Las startups están desarrollando nuevas aplicaciones (propiedad intelectual) utilizando la disrupción.

La adquisición de una startup en su etapa de crecimiento puede proporcionar un retorno de la inversión más rápido y con un menor riesgo que la adquisición de una startup en una etapa anterior.  Por ejemplo, la adquisición de Nest por Google (que tenía clientes, ingresos y un canal de distribución) le permitió entrar en el mercado de los hogares conectados inmediatamente. Por el contrario, la adquisición de la compañía de hardware de realidad virtual Oculus por Facebook todavía necesita un desarrollo importante del producto y la identificación de un modelo de negocio viable (y es posible que el mercado objetivo y los ingresos no lleguen a materializarse).

Si las amenazas relacionadas con la innovación a las que se enfrenta la empresa no se parecen a éstas, muy probablemente necesitará una aproximación diferente para hacer frente a la disrupción como hacer una solución de mayor relevancia como una adquisición, tipo la compra de Nicira por VMWare, una fusión, o directamente ponerse en venta, como por ejemplo la compra de EMC por Dell.

3- ¿Cuál será el objetivo de nuestra unidad de innovación?

La alta dirección debe definir los 1 o 2 problemas estratégicos más relevantes que se pueden resolver gracias a disponer de una presencia diaria en el ecosistema innovador elegido. Estos retos pueden ser estratégicos o tácticos. Por ejemplo, uno de los objetivos estratégicos relacionados con la innovación de Verizon para su centro de Silicon Valley es crear soluciones disruptivas (tecnologías y modelos de negocio) para obtener monetizar los canales de comunicación digitales a los que acceden sus clientes a través de sus dispositivos móviles.

En el proceso de definición de los retos y objetivos de una unidad de innovación, la empresa debe confirmar que se pueden alcanzar en el ecosistema elegido. Lo que significa que hay que confirmar que esos retos requieren la utilización de las tecnologías que son frecuentes en ese ecosistema (big data o impresión en 3D), o sus modelos de negocio específicos (servicios según demanda), o sus formas de generar innovación (design thinking o lean startup), o el desarrollo de un tipo particular de networking o relaciones entre potenciales socios de ese ecosistema (el ecosistema que IBM necesitaba para Watson).

La identificación de estos problemas estratégicos permite a la empresa decidir sobre la localización de la unidad de innovación, identificar cómo se llega al éxito y los indicadores clave (KPIs) de innovación que se utilizarán para medir el avance.

4-  ¿Con qué rapidez podemos salir a la calle a explorar y validar el ecosistema?  

Antes de decidirse en firme por un ecosistema de innovación en particular,el director o gerente general y el resto de directivos tienen que visitar ese ecosistema para estar seguros de que la realidad que ven en el terreno coincide con los retos que la innovación tiene en la corporación. Estas visitas deben liderarse por el director general y muy probablemente debe incluir al consejo de administración, a los directivos y a los responsables que serán los agentes de cambio y de innovación. El objetivo de esta exploración va más allá de lo que se puede lograr en una sola visita.

Aunque la localización por defecto para la mayoría de estas unidades de innovación es Silicon Valley no necesariamente es la mejor opción para cualquier corporación. Visitar el Valley puede ayudar a un directivo a decidir si ese ecosistema de innovación sería adecuado para ellos. Por ejemplo, CVS abrió su laboratorio de innovación digital en Boston, como John Hancock; pero Thomson Reuters eligió Boston y Waterloo (Canadá) y Coca-Cola tiene su Bridge Innovation Lab en Tel Aviv. La exploración puede obligar a varias visitas a cada uno de los ecosistemas de innovación de interés para elegir el más adecuado.

5- ¿Cuál es la estrategia de nuestra compañía para integrar con éxito una unidad de innovación?

Los centros de innovación a menudo fracasan cuando desarrollan innovaciones que no quiere ninguna división operativa y/o que la empresa se ​​niega a financiar (los fantasmas del fracaso de Xerox para integrar las invenciones de su centro de innovación, que se convirtieron en el Apple Macintosh, todavía se persiguen a estas unidades de innovación). Es necesario que exista un acuerdo previo sobre lo que ocurre si la unidad desarrolla productos disruptivos que no encajan en el modelo de negocio actual de la compañía. ¿Se crea una nueva división? ¿Se crea una nueva empresa? ¿Se vende?

6- ¿Cómo se crea la unidad de innovación y seleccionamos a las personas que formarán el grupo/s que generarán innovación en la primera fase de la unidad?

La creación de una unidad favorece la innovación pero no constituye una innovación en si misma. Una vez que una empresa ha decidido crear un centro de innovación tiene que:

  • elegir cómo aprovechar la innovación de las startups (la unidad invertirá en ellas, se asociará, las adquirirá, las incubará o se dedicará a inventar).
  • ¿Cuánto tiempo tiene para producir un determinado retorno de la inversión? Una vez más, la participación de los responsables de más alto nivel en estas decisiones es crítica.

El proceso para la creación de la unidad de innovación lo trataremos en el siguiente artículo.

El proceso completo, con los 6 pasos, se muestra en la Figura 1.

Outpost flow chart

Figura 1: El proceso de decisión para crear una unidad de innovación en una corporación.

Lecciones aprendidas.

  • Para evitar el “teatro de la innovación”, las corporaciones deben utilizar un proceso que permita determinar, paso a paso, el papel que tendrá la unidad o centro de innovación.
  • La decisión de crear (y más tarde de ampliar) una unidad de innovación debe tomarse por el director o gerente general con la alta dirección:
    • Obliga al CEO y al equipo directivo a implicarse directamente.
    • Simplemente decir que tiene el “apoyo de la alta dirección” significa que el proyecto nace muerto.
    • Si la unidad de innovación tiene éxito casi seguro que chocará con otras decisiones corporativas relacionadas con la innovación.
  • Crear una unidad de innovación no significa que la compañía está innovando:
    • Al principio sólo significa que hay un nuevo edificio.l

El próximo artículo describirá cómo Crear una unidad de innovación corporativa.

Publicado en Corporate innovation, Innovación corporativa

¿Por qué los emprendedores corporativos son extraordinarios?: La Alianza Rebelde

Original publicado  el 25 de agosto de 2015 `por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

He pasado este año trabajando con empresas y agencias gubernamentales que están adoptando y adaptando las metodologías lean. La mayor sorpresa para mí ha sido aprender lo extremadamente difícil que es ser innovador dentro en empresas de ejecutores.

¿Qué hemos olvidado?

He estado trabajando con Richard, un ejecutivo de nivel medio en una agencia federal grande que se ve afectada cada vez más por la disrupción externa (cambios tecnológicos, nuevos competidores, guerra asimétrica, etc.). Algunas iniciativas innovadoras en su agencia han comenzado a mirar a las nuevas empresas y startups, y han tratado de adoptar los métodos Iean. Richard ha estado tratando de conseguir que su organización reconozca que tienen que producirse cambios. Implacable y eficaz, Richard demuestra entusiasmo e irradia optimismo. Ha atraído a algunos seguidores y acababa de ser designado para liderar las estrategias de  innovación en su división.

Él está trabajando para conseguir que su agencia adopte el lenguaje asociado a la metodología lean y a los Horizontes de innovación 1, 2 y 3 (Horizonte 1 implicaría que se ejecuta el actual modelo de negocio, Horizonte 2 implica ampliar el actual modelo de negocio y Horizonte 3 implica buscar nuevos modelos de negocio) y ahora está construyendo un ciclo de generación de innovación lean a partir de mis cursos Lean LaunchPad / I-Corps.

Sin embargo hoy, durante la cena, su frustración le hizo estallar.

“La mayoría de las veces nuestros intentos de innovar terminan en un “teatro de innovación”, mucho movimiento (comunicados de nuestro CEO, carteles en la cafetería, incubadoras de negocios), pero ningún cambio real. Hubo un tiempo en el que éramos una organización sencilla, ágil y temida, con una actitud de “podemos hacerlo”. Ahora la mayoría de la gente aquí no quieren hacer que esto se mueva; simplemente vienen a hacer su trabajo de 9 a 5. Los burócratas de nivel medio matan todo teniendo que analizar hasta el último detalle de todo y terminar diciendo que es demasiado arriesgado. Cada innovación que he conseguido se ha llevado años de batallas políticas, de pedir favores y de construir alianzas”. Pensó un momento y dijo:”Ojalá tuviera un manual que me indicara la manera de hacer de éste un lugar mejor”.

Richard continuó: “La innovación es algo que las startups y los nuevos negocios hacen como parte de sus actividades diarias, está en su ADN. ¿Por qué?”.

Aunque conceptualmente yo sabía que la adopción de nuevas ideas era más difícil en las grandes empresas, oírlo de boca de un agente de cambio que tiene éxito hizo que me diese cuenta tanto de lo extraordinario que era Richard como de lo increíblemente difícil que es lograr un cambio en las grandes organizaciones. Sus dos preguntas (¿existe un manual sobre “cómo ser rebelde en una corporación de éxito? y ¿por qué las startups son innovadoras por diseño y las empresas son innovadoras por excepción?) me motivaron a buscar respuestas.

¿Por qué las startups son innovadoras por diseño?

Si Ud. viene del mundo de las startups (nuevos negocios) dará por hecho que desde el día 1 las startups y los nuevos negocios están llenos de rebeldes. Todo el mundo que le rodea está concentrado en un único objetivo (sacudir a los que están en un mercado y ofrecer algo innovador a ese mercado).

En un nuevo negocio (que esté bien dirigido) el fundador tiene una visión (en un primer momento, una serie de hipótesis no confirmadas) y agrupa a empleados e inversores alrededor de esa idea singular. Los fundadores salen a la calle y rápidamente convierten las hipótesis en hechos desarrollando una serie de productos incrementales e iterativos denominados productos mínimos viables, que se ponen a prueba delante de los clientes buscando el encaje de los productos y el mercado.

Aunque puede haber discusiones internas sobre la tecnología y los mercados adecuados nadie está confundido sobre el objetivo de la empresa (encontrar un modelo de negocio sostenible, obtener suficientes ingresos, usuarios, etc., antes de que se agote el dinero).

Cada obstáculo que Richard describió en su agencia simplemente no existe en los primeros días de un nuevo negocio. Cero. Ninguno. Durante el primer año aproximadamente las startups realmente acumulan deudas organizativa y técnica en su esfuerzo por atraer a los clientes y crear alternativas para conseguir los primeros pedidos, 100.000 usuarios o lo que necesiten para construir el negocio. Lo que importa es la supervivencia. Los procesos, los procedimientos, los KPI, los organigramas, los formularios y la burocracia son obstáculos para la supervivencia del nuevo negocio que se esfuerza por buscar y encontrar un modelo de negocio repetitivo. Los CEO’s fundadores odian los procesos y la realidad demuestra que no los quieren en una organización cuando es demasiado pronto.

En el mundo tecnológico las empresas que crecen toman uno de estos dos caminos. La más común es cuando la startup encuentra un modelo de negocio que vende repetitivamente y que puede crecer, entonces contrata a personas para que ejecuten ese modelo de negocio de éxito. Y estos nuevos empleados son los que transforman la startup en una empresa (una organización capaz de ejecutar, del tipo Horizonte 1 o 2 dependiendo de si se concentran sólo en la ejecución o en la ampliación del actual modelo de negocio) con sus líderes convenientemente incentivados para conseguir repetición en las ventas y crecimiento (clic aquí para obtener mayor detalle sobre los 3 Horizontes de Innovación).

Pero a menudo, según crece la empresa / agencia, los primeros innovadores se sienten apartados y se van. Posteriormente, cuando se produce un cambio en la tecnología y / o en su plataforma la empresa se ​​convierte en una víctima de la disrupción y como es incapaz de innovar por lo general se estanca y muere.

El otro camino es el que se produce cuando la empresa / agencia crece pero sigue estando al cargo de los innovadores. Las grandes empresas que sobreviven a los cambios rápidos de tecnología y / o de plataforma rápidos a menudo están dirigidas por sus fundadores (Jeff Bezos en Amazon, Steve Jobs en Apple, Larry Page en Google, Larry Ellison en Oracle), se enfrentan a una crisis existencial que les obliga a cambiar ( Satya Nadella en Microsoft), o de alguna manera milagrosa han conservado una cultura de innovación a través de múltiples generaciones de liderazgo como W.L. Gore.

Comenté que tal vez sus jefes aceptarían los  tres Horizontes de Innovación de arriba hacia abajo. Richard respondió: “En un mundo perfecto ésa sería la mejor alternativa, pero en la mayoría de las agencias (y de las empresas) el CEO o el Consejo no son visionarios. Incluso aunque nuestro CEO ha reconocido la necesidad de que nuestra organización esté en un Horizonte de Innovación 3, el problema no se resuelve porque los intraemprendedores se encuentran con la “cultura del no” o cosas peores de los nuestros intransigentes mandos intermedios.

Richard explicó: “En una cultura dominada por el Horizonte 1, donde todo el mundo se concentra en una ejecución del Horizonte 1 no se pueden conseguir suficientes mandos con mentalidad de Horizonte 3. En su lugar nos hemos encontrado con que el apoyo a la innovación tiene que venir de unos pocos líderes que se encuentran integrados en las organizaciones tipo Horizonte 1 que “se dan cuenta”. Siempre hemos tenido que ocultar / “maquillar” el lenguaje relacionado con el Horizonte 3 cuando hablamos para organizaciones del tipo Horizonte 1 o 2, y aunque ya sé que parece una locura yo tengo que hacer lo que funciona. En Silicon Valley la palabra que pone en marcha todo en cualquier sitio es “disrupción”. En una organización del tipo Horizonte 1 pronunciar la palabra “disrupción” supone la muerte de una idea.

Eso me hizo darme cuenta de la gran diferencia entre nuestros dos mundos.

(La Gestión de la Innovación Lean ahora ofrece a los directivos de organizaciones del tipo Horizonte 1 un conjunto de herramientas que les permiten sentirse cómodos con las iniciativas relacionadas con los Horizontes 2/3. El grado de maduración para invertir ofrece los los indicadores clave, o KPIs, para que esos directivos de tipo Horizonte 1 puedan medir el progreso de cualquier iniciativa de innovación).

Y ¿qué pasa con la primera pregunta y la necesidad de contar con un manual sobre “cómo ser un rebelde corporativo de éxito”? Casualmente después de que yo presentara mi Innovación multiplicada por 50 alguien me dio un libro diciéndome “gracias por la estrategia… Aquí están las tácticas”. Ese libro, Rebels@Work, tenía algunas respuestas a la pregunta de Richard.

Rebeldes trabajando.

Si usted es un mando o gerente de nivel medio en una empresa o en una agencia del gobierno y está buscando la manera de conseguir que se adopten sus ideas debe leer Rebels@Work, ahorrará en salud.

rebels at work

El libro, que está escrito por innovadores con éxito dentro de empresas, ofrece consejos verdaderamente prácticos y tácticos sobre cómo fomentar la innovación empresarial.

Una de las tablas más útiles explica la diferencia entre ser un “mal rebelde” y uno “bueno”. Los capítulos te guían a través de una serie de múltiples “cómo hacerlo”: Cómo ganar credibilidad, cómo navegar por el mar organizacional, cómo comunicar ideas, cómo manejar conflictos, cómo hacer frente al miedo a la incertidumbre y a las dudas, etc. ilustra todo esto con viñetas sacadas de la experiencia real de los autores dedicados durante décadas a impulsar la innovación empresarial.

good rebels bad rebels

 

La presentación sobre innovación multiplicada por 50 da a los rebeldes corporativos la hoja de ruta, el lenguaje común y las herramientas lean para desarrollar una estrategia de innovación lean, pero Rebels@Work les da las herramientas para ser una fuerza positiva que lidere el cambio desde dentro.

Después de leerlo compré 10 copias para Richard y su equipo.

Lecciones aprendidas.

  • En un nuevo negocio o startup, por definición, todos hemos nacido como rebeldes.
  • En el mismo sentido que las startups no son versiones más pequeñas de las grandes empresas, las empresas no son en manera alguna versiones grandes de las startups.
  • Los conceptos básicos que valen para una startup fallan cuando se aplican en las grandes empresas.
  • Los Tres Horizontes ofrecen una forma de describir la estrategia de innovación en una agencia / empresa.
  • La Gestión de la Innovación Lean (Lean Innovation Management) permite desarrollar la velocidad de un startup en el interior de las empresas establecidas.
  • Sin embargo:
    • Los mandos del tipo Horizonte 1 dirigen las empresas y no son rebeldes.
    • Las ideas relacionadas con el Horizonte 3 tendrían que ser redactadas en un lenguaje aceptable por los mandos de los tipos Horizonte 1 y 2.
  • Rebels@Work ofrece consejos prácticos sobre cómo hacer para conseguir que la innovación empresarial tenga éxito en una organización corporativa.
Publicado en Corporate innovation, Innovación corporativa, Lean Launchpad

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