La National Geospatial Intelligence Agency (Agencia Nacional de Inteligencia Geoespacial) apuesta por la Innovación Lean.

Original publicado de el 29 de agosto de 2016, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Tendemos a relacionar Administración con palabras como burocracia en lugar de Lean Innovation (o Innovación Lean). Pero la gente que está al día dentro de las instituciones públicas están trabajando para cambiar su cultura y dar paso a nuevas formas de hacer las cosas. La National Geospatial Intelligence Agency (NGA) es un gran ejemplo.

NGA

La NGA, una organización incluida en el Department of Defense (Ministerio de Defensa) de Estados Unidos, proporciona inteligencia geoespacial (imágenes de vídeo tomadas por satélite y datos de otros sensores) a responsables del diseño de políticas públicas, ejércitos, servicios de inteligencia y servicios de emergencias.

Un equipo de su Oficina de Innovación Empresarial (Enterprise Innovation Office) se unió a nosotros en la NYU (New York University) como observadores durante nuestro programa Lean LaunchPad de 5 días al tiempo que otro de sus equipos estuvo en Silicon Valley durante el program Hacking for Defense aprendiendo a convertir sus problemas más complejos en colaboraciones con empresas privadas que permitan alcanzar soluciones reales.

La insurgencia de la innovación.

En el último año la National Geospatial Intelligence Agency (NGA) se ha convertido en parte de la “insurgencia de la innovación” que ha tenido lugar dentro del Department of Defense de Estados Unidos al incorporar la Metodología Lean a su organización.

En Julio la NGA acogió la inauguración de la Conferencia sobre Innovación de los Servicios de Inteligencia 2016 con participantes de todas las áreas  del Department of Defense y del sector público. En la conferencia el vicepresidente del Estado Mayor Conjunto de la Fuerza Aérea de Estados Unidos, el general Paul Selva, dijo que “poner en marcha la innovación [en el gobierno y en las grandes organizaciones] es como un acorazado virando, es posible que la tripulación se maree, que los cocineros se molesten por tener que limpiar la comida derramada y que algunos marineros se caigan de sus camas, pero con esfuerzo ese barco puede girar. El resultado final, a menudo, es que el cambio se va a producir pero a costa de disrupción y dificultades“.

La buena noticia para el país es que los responsables de la National Geospatial Intelligence Agency han decidido que la nave cambie de rumbo ahora.

Para que pueda conectar con centros de innovación fuera de la Agencia su grupo de investigación ha puesto en marcha el “NGA Outpost Valley” (NOV), un puesto avanzado para estudiar y conocer la innovación en Silicon Valley. NOV está construyendo un ecosistema de empresas innovadoras en torno a problemas complejos de la NGA, para encontrar soluciones rápidamente.

Para incentivar la innovación dentro de la NGA, han creado la Oficina de Innovación Empresarial (Enterprise Innovation Office – EIO) encargada de acompañar, formar y asesorar a toda la Agencia en temas que van desde liderazgo de base a los últimos avances operativos, utilizando los métodos y conceptos del aprendizaje a partir de la validación de hipótesis (aprendizaje validado, o validated learning) gracias a la experimentación rápida y al Desarrollo de Clientes.

La NGA ha adoptado el método Innovación Lean (Lean Innovation) para conseguir alcanzar sus objetivos. El proceso se inicia reuniendo ideas y / o problemas de los clientes que encuentran en toda la Agencia, conociendo la opinión de los grupos “afectados” y determinando qué problemas son suficientemente importantes como para resolverlos inmediatamente. El proceso de innovación utiliza el Lienzo de Propuestas de Valor (Value Proposition canvas), el Desarrollo de Clientes y el  Lienzo de Organizaciones con una Misión (Mission Model Canvas) para validar esas hipótesis y crear productos mínimos viables. Este proceso permite a la Agencia terminar los proyectos a gran velocidad.

NGA Lean Innovation

Para iniciar este programa de innovación la Oficina de Innovación Empresarial de la NGA ha hecho que sus equipos de innovación asistan a los cursos del Innovation-Corps que ya están en marcha en la National Security Agency – NSA) y están muy cerca de crear su propio Innovation-Corps dentro de la NGA. El programa Innovation-Corps (I-Corps) es el programa de Innovación Lean que he desarrollado en Stanford y que enseño allí y en Berkeley, Columbia y NYU. Posteriormente, se impartió por primera vez en la National Science Foundation y ahora se ofrece en 54 universidades. Desde el año pasado se enseña también en todos los organismos de investigación y en el Departament of Defense).

La semana pasada un equipo de la Oficina de Innovación empresarial de la NGA vino como observadores al programa Lean LaunchPad de 5 días que estoy enseñando en la NYU. Su objetivo es integrar las técnicas que se enseñan en ese curso en sus propios procesos de Innovación Lean. Teniendo en cuenta sus comentarios y las opiniones del resto de los asistentes puedo decir que están listos para enseñar el programa ellos sólos.

Al mismo tiempo, el equipo del NGA Outpost Valley estaba en Silicon Valley en uno de nuestros talleres del programa Hacking for Defense (a los que llamamos “sprints”). Su objetivo era traducir uno de sus problemas a un idioma que las empresas privadas del Valley pudieran comprender y resolver y con esa información construir y distribuir un producto. Al igual que en otras partes del Department of Defense (la Joint Improvised Threat Defeat Agency (JIDA) o la Defense Innovation unit Experimental (DIUX)) el equipo del NGA Outpost Valley está utilizando un sprint del programa Hacking for Defense para construir un modelo que pueda crecer y que permita seleccionar a empresas, y a otro tipo de partners, que encuentren soluciones a problemas reales con gran velocidad.

Utilizando los principios Lean en los procesos de adquisición de la NGA.

Al formar parte del Department of Defense la NGA compra tecnología y sistemas de información utilizando el sistema de adquisición habitual del Departament of Defense (que viene a ser la antítesis de los procesos ágiles y de un Descubrimiento de Clientes rápido). El sistema de adquisición actual rara vez confirma que una capacidad potencial se pueda convertir en real antes de que la Administración se vea obligada por un contrato de varios años, y arreglar los problemas que se producen como consecuencia de esa obligación normalmente implican sobrecostes, retrasos en las entregas y menores rendimientos de los esperados. Y, como cualquier startup o nuevo negocio puede confirmar, los procesos de adquisición tradicionales de la Administración desincentivan a las startups, que terminan no queriendo ser proveedores del Department of Defense. Muy pocas startups saben dónde y cómo encontrar oportunidades para vender soluciones al Department of Defense, en muy pocas ocasiones tienen los recursos o la experiencia para navegar por su burocracia y sus requisitos de adquisición, y los más de 12 meses que necesita la Administración para firmar un contrato hace que el coste para las startups sea prohibitivo.

NGA researchHace un año Sue Gordon, la directora adjunta de la NGA, envió un documento a toda la Agencia en el que decía: “…Hay que aumentar la velocidad y la flexibilidad (agilidad) de nuestros procesos de adquisición para responder a los nuevos retos. Es nuestro trabajo adquirir las tecnologías, los datos y los servicios que la NGA y el GSN necesitan para realizar nuestra misión de la manera más eficaz, eficiente y oportuna posible…”.

Además del proceso interno de Innovación Lean y del puesto avanzado en Silicon Valley, la NGA está empezando a utilizar la innovación abierta (open innovation) y el crowdsourcing para atraer a desarrolladores privados para hacer resolver problemas de inteligencia geoespacial.

Esta semana, la NGA hizo público su primer gran desafío abierto  (el Disparate Data Challenge publicado en Challenge.gov, la competición de la Administración de EEUU sobre innovación abierta y crowdsourcing). En ese sitio las Agencias de la Administración como la NGA pueden publicar competiciones y dar premios a quiénes encuentren las mejores soluciones. Poner una competición en una plataforma de crowdsourcing es una actividad innovadora para la Agencia y tiene varias ventajas:

  • Presentar un problema en lugar de una serie de requisitos deja una ventana abierta para descubrir soluciones y puntos de vista desconocidos.
  • Establecer 2 etapas en la competición podrá permitir participar a las startups, al tiempo que las ayuda a aprender acerca de la NGA y de sus necesidades técnicas.
  • Pedir soluciones que funcionen da la posibilidad de una adquisición mínima viable, que permita validar rápidamente quién puede resolver el problema antes de comprometer grandes inversiones con el dinero de los contribuyentes.
  • Buscar soluciones rápidamente, al reducir el tiempo para confirmar su viabilidad sin la necesidad de contratos a gran escala.

El Disparate Data Challenge de la NGA tiene dos fases:

  • Etapa 1: Los equipos tienen que demostrar que pueden acceder y utilizar las bases de datos de la NGA para analizarlos (estas bases de datos son proxys de las dificultades asociadas al acceso y utilización de los datos protegidos de la NGA). Hasta 15 equipos pueden conseguirlo y ganar 10.000 $. Y los que lo consigan pasan a la Etapa 2.
  • Etapa 2: Los equipos muestran en directo a los jueces de la NGA sus soluciones y otras características que hayan añadido, utilizando un nuevo conjunto de datos, en una competición al estilo hackathon. El equipo que quede en primer lugar se llevará 25,000 $ adicionales; el segundo 15.000 $ y el tercero 10.000 $, y todos ellos tienen la posibilidad de formar parte de las empresas que competirán en un futuro contrato piloto con la NGA.

El Challenge de la NGA es su primer intento de atraer a las startups que, de otro modo, no podrían ofrecer productos / servicios a la Agencia. Muy probablemente los premios (entre 10 y 25 mil Dólares) no serán lo suficientemente atractivos para conseguir que las startups se animen a poner su mirada fuera del sector privado. Seleccionar a las mejores de entre una multitud y convencerlas para colaborar juntas porque el objetivo coincide con su propuesta de valor es un trabajo difícil que necesita de la incubación, no sólo de premios. Sin embargo, esta es una oportunidad para aprender y un gran comienzo para el Department of Defense.

Retos que deben superar las Agencias de la Administración si quieren integrar la innovación.

La innovación en las grandes organizaciones está repleta de retos incluyendo la creación de un canal de creación de innovaciones que no entorpezca el desarrollo actual de productos, la formación del alto mando y de los (a veces) intransigentes mandos intermedios sobre las diferencias entre innovación y ejecución, la utilización generalizada del Desarrollo de Clientes, el establecimiento de vínculos entre departamentos y silos funcionales (que a día de hoy no hablan entre sí y, a menudo, compiten por los mismos recursos), la transformación de los prototipos innovadores y los productos mínimos viables en productos reales que se hagan llegar a los clientes, etc.

Los organismos de la Administración tienen todos estos retos y más. Las Agencias dependientes de la Administración tienen políticas más estrictas y procedimientos, reglas auditables conforme a las normas federales y presupuestos por partidas si quieren acceder a fondos públicos. En los organismos más protegidos, sus normas de seguridad y control de la información pueden obstaculizar hasta el proceso más simple, al tiempo que la dificultad de acceso a un espacio de colaboración física y a los datos se constituyen en barreras adicionales para la innovación.

La NGA ha realizado acciones prometedoras para integrar los métodos Lean en la forma en la que innovan internamente y adquieren tecnología. Pero lo que hemos visto en otros organismos del Department of Defense es que a menos que el proceso de innovación esté dirigido por innovadores del propio Department of Defense que entiendan sus reglas (y dispongan de las autorizaciones necesarias), que ayuden y que consigan hacerlo extender, la utilización de las técnicas poco convencionales de la Innovación Lean en esas Agencias probablemente creará demos y proyectos para la alta dirección y alto mando, pero muy pocos productos se convertirán en una realidad (La National Security Agency ha sido pionera en conseguir que este proceso funcione con el I-Corps @ NSA).

Lecciones aprendidas.

  • Se están creando los primeros equipos de Innovación Lean en la  National Geospatial Intelligence Agency (NGA).
    • La NGA ha creado un puesto avanzado de innovación en Silicon Valley que participa en el primer sprint del programa Hacking for Defense.
    • La NGA está experimentando con la innovación abierta con su primer problema hecho público en Challenge.gov
  • El objetivo al incorporar Lean en los organismos públicos debe ser desplegar / distribuir no crear demos o prototipos.
    • Para desplegar o distribuir productos con éxito, rapidez y urgencia se necesitan formadores e instructores que hayan sido clientes: soldados, analistas, operadores, etc.
    • Serán necesarios la innovación creada desde el interior  y cambiar la adquisición del exterior para conseguir que ese objetivo se alcance.

 

Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes, Hacking for defense, Políticas sobre ciencia e industria, Science and industrial policy

¿Por qué la Navy necesita cambiar completamente ahora? (parte 2 de 2).

Original publicado el 29 de julio 2016, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

El futuro ya está aquí aunque está distribuido desigualmente – Opinión mayoritaria en Silicon Valley sobre la utilización de la tecnología.

La amenaza ya está aquí aunque está distribuida desigualmente – A2/AD y el portaaviones.

Esta es la segunda parte del artículo sobre mi estancia en el portaaviones USS Carl Vinson. En la Parte 1 escribí sobre lo que vi y aprendí (el diseño de un portaaviones, cómo trabaja el personal de vuelo y cómo opera ese buque en el contexto del grupo de naves que navegan a su alrededor (el grupo de ataque, o strike group). Sin embargo, lo que más me interesa de lo que he aprendido ha sido la constatación de que las disrupciones no sólo afectan a las empresas, también le está pasando a la Navy. También he aprendido que las herramientas de Innovación Lean que hemos construido para hacer frente a las disrupciones y cambios, y para crear innovación continua en las grandes organizaciones privadas, son igualmente relevantes aquí.
Este artículo ofrece presenta mis razonamientos sobre lo que vi en esos pocos días (si no se ha leído la primera parte, recomiendo hacerlo).

La amenaza ya está aquí aunque está distribuida desigualmente – A2/AD y el portaaviones.

Las siguientes 2 afirmaciones son ciertas:

  • El portaaviones es viable otros 30 años.
  • El portaaviones está obsoleto.

Objetivos bien defendidos.

Hay que pensar que un portaaviones es una base aérea portátil de 11 mil millones de Dólares, tripulada por 5 mil personas, que llevan 44 aviones de combate F/A-18 a cualquier parte del mundo.

Las funciones principales de los 44 F/A-18 que forman el núcleo del ala aérea del portaaviones es controlar el espacio aéreo y lanzar bombas sobre objetivos enemigos. En situaciones en las que no hay oposición en el espacio aéreo (Irak, Afganistán, Siria, Somalia, Yemen, Libia, etc.) los objetivos se cumplen de forma sencilla. El problema es que los países del primer mundo han desarrollado misiles tierra-aire formidables (los S–300 y S-400 rusos y el  HQ-9 chino), que son extremadamente eficaces derribando aviones. Y estos países han vendido estos sistemas antiaéreos a otros países (Irán, Siria, Egipto, etc.). Aunque el papel de los EA-18G Growlers de un portaaviones es colapsar / confundir el radar de estos misiles, su sofisticación y variedad han ido evolucionando más rápido que las contramedidas de interferencia de los EA-18G Growlers (y de los ataques informáticos para destruir esos radares).

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Esto significa que las probabilidades de que un F/A-18 atacante, con base en un portaaviones, alcance con éxito un objetivo defendido por los modernos misiles tierra-aire disminuye cada año. A menos que el ejército de Estados Unidos pueda eliminar esos sistemas de defensa aérea con drones, misiles crucero, o ataques informáticos, contar con pilotos valientes y cualificados puede no ser suficiente. Y puesto que el F/A-18 es un avión tripulado (en comparación con los drones), las pérdidas de pilotos pueden ser (políticamente) inaceptables.

Portaaviones vulnerables.

Si se quiere destruir a un portaaviones primero hay que encontrarlo y luego hay que perseguirlo. En la Segunda Guerra Mundial saber dónde se encontraba la flota enemiga era una buena pregunta (y crítica). Hoy en día, los satélites de imágenes fotográficas, los satélites que rastrean las emisiones electrónicas (radio, rádar, etc.) y los satélites con rádares de apertura sintética que pueden ver a través de las nubes y por la noche son capaces de localizar a un grupo de ataque y a su portaaviones en cualquier momento. En el siglo XX sólo la Unión Soviética tenía esta capacidad. Hoy en día, China también la tiene en el Pacífico e Irán tiene esta capacidad, aunque con limitaciones, en el Golfo Pérsico. Pronto habrá la suficiente cobertura de la Tierra por parte de satélites privados que utilizan los mismos sensores para que, virtualmente, cualquiera que pueda pagar por esos datos sea capaz de realizar un seguimiento de esos buques.

Durante la Guerra Fría la principal amenaza para los portaaviones venía desde el aire (de aviones cazas/bombarderos que podían lanzar bombas/torpedos), o de misiles crucero (lanzados desde barcos y aviones). Aunque los soviéticos tenían submarinos que podían lanzar ataques, nuestras armas de guerra antisubmarina (anti-Submarine Warfare – ASW) y lo ruidosos que eran los submarinos soviéticos anteriores al Walker spy ring convertían a esos submarinos en una amenaza secundaria.

En el siglo XX el plan de guerra de un grupo de ataque con portaaviones era utilizar sus aviones de combate y ataque, y los misiles crucero Tomahawk lanzados desde los cruceros para destruir el rádar enemigo, sus misiles tierra-aire, sus aviones y sus comunicaciones (incluyendo sus servicios de información vía satélite). Cuando se eliminaban estas amenazas el grupo del portaaviones podía acercarse a tierra, sin temor a ser atacado. Esto permitía que los aviones de ataque se aproximaran a sus objetivos, o que ampliaran su alcance dentro del territorio enemigo.

Los portaaviones se diseñaron para ser más eficaces cuantas más salidas (vuelos) se hicieran desde unas 225 millas del objetivo. Por ejemplo, se pueden lanzar ataques desde alta mar a adversarios potenciales (Irak y Siria) que no pueden llegar hasta los portaaviones (éstos pueden lanzar ataques desde más lejos o pueden acercarse más, pero en aquel caso tienen que utilizar a algún F-18 como cisterna para ampliar el alcance de la misión. Por ejemplo, las misiones en Afganistán son de 6-8 horas cuando la duración de una misión normalmente es de 2-3 horas).

En el siglo XXI estos grupos de ataque con portaaviones se enfrentan a adversarios mejor equipados que generan múltiples amenazas antes de que el grupo pueda lanzar un primer ataque. Estas amenazas incluyen submarinos mucho más silenciosos, misiles crucero de largo alcance a ras de superficie y, en el Pacífico, una novedad con un potencial tremendo para cambiar las reglas del juego (los misiles balísticos armados con ojivas no nucleares capaces de maniobrar en el aire, que pueden alcanzar la cubierta del portaaviones al poder realizar maniobras, como el DF-21d y el DF-26 de mayor alcance).

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En el Golfo Pérsico los portaaviones tienen que hacer frente a otra amenaza: Fast Inshore Attack Craft (que podría traducirse como “embarcaciones de costa de ataque rápido”, o FIAC por sus siglas en Inglés) y embarcaciones rápidas con misiles crucero antibuque que pueden lanzarse desde cerca de la costa.

El conjunto de todas estas amenazas (a los aviones con base en un portaaviones y a los propios portaaviones) se denominan capacidades anti-access/area denial (anti-acceso / negación de área, o A2/AD por sus siglas en inglés).

Es posible que el coste y la probabilidad de defender al portaaviones como una plataforma de aeronaves tripuladas se hagan insostenibles en situaciones A2/AD muy protegidas, como el Pacífico occidental o el Golfo Pérsico (que parece ser exactamente el mismo problema que se están encontrando los bombarderos tripulados en muchas zonas). Pero si no es con un portaaviones, ¿con qué se puede lanzar un ataque? Aunque quizás el portaaviones se haya quedado obsoleto, su misión ciertamente sigue siendo actual.

Y entonces, ¿cómo debe resolver estos problemas la Navy?

3 horizontes de innovación.

Una manera útil de tener en cuenta la innovación al enfrentarse a cambios disruptivos / mayor competencia se denomina los “3 horizontes de la innovación“. Propone que una organización debe pensar en la innovación considerando 3 categorías denominadas “Horizontes”:

  • El Horizonte 1 está formado por las actividades que sostienen la ejecución de la misión actual, intentando siempre ser más eficientes.
  • El Horizonte 2 busca ampliar la misión principal.
  • El Horizonte 3 intenta buscar y crear nuevas misiones.

(clic aquí para conocer más sobre los 3 horizontes).

El Horizonte 1 es la misión principal de la Navy. En este Horizonte la Navy ejecuta una serie de acciones teniendo en cuenta un conjunto de requisitos conocidos para lograr el éxito de su misión (beneficiarios conocidos, barcos y aviones conocidos, oponentes, despliegues, cadena de suministro, todo conocido). Aprovecha las capacidades de las que dispone y comparativamente tiene un riesgo bajo a la hora de tener éxito con la siguiente mejora.
En una organización bien gestionada como la Navy, la innovación y las mejoras se producen continuamente en el Horizonte 1. Las distintas ramas de la Navy innovan con nuevos equipos, nuevas tácticas, nuevos procesos de compras, más salidas en portaaviones nuevos, etc. Como los pilotos de combate quieren aviones tripulados más capaces y los comandantes quieren mejores portaaviones no es una sorpresa que las innovaciones en el Horizonte 1 sean mejoras (la siguiente generación de portaaviones Clase Ford, o la próxima generación de aviones de combate F-35C de la Navy). Un fracaso en este Horizonte puede comprometer la misión actual de la Navy, por eso se utilizan herramientas de gestión y producción tradicionales, para minimizar el riesgo y garantizar el éxito (y efectivamente, como en cualquier proyecto complejo, aún tienen que gestionar excesos sobre el presupuesto y retrasos en las fechas de entrega).

Puesto que un fallo en este Horizonte es inaceptable, los programas y el personal de la Navy en el Horizonte 1 se dirigen creando procesos, procedimientos, incentivos y promociones, repetibles y que pueden ampliarse, y que permiten ejecutar su misión.

En el Horizonte 2, la Navy amplía su misión principal. En esta categoría se buscan nuevas oportunidades dentro de su misión actual (probando nuevas tecnologías que utilicen la misma plataforma, utilizando la misma tecnología en misiones nuevas, etc.). En el Horizonte 2 se utilizan las capacidades existentes (el portaaviones como plataforma para aeronaves, los aviones para transportar municiones) y existe un riesgo moderado de fracaso cuando se construyen nuevas capacidades, o al tratar de confirmar si éstas podrán sacar algún producto a la calle.

Ejemplos de posibles innovaciones navales en el Horizonte 2 son los drones que, despegando desde los portaaviones, pueden hacer los trabajos que no quieren los pilotos de combate como suministrar combustible el aire (¿quién quiere pilotar un tanque de combustible durante 6 horas?), o realizar misiones de ISR (siglas en Inglés de Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento), que son otro tipo de misiones tediosas que obligan a volar durante horas y que podrían resolverse mejor con un dron enviando datos ISR a un buque.
Sin embargo, traspasar las funciones de aprovisionamiento de combustible e ISR a los drones sólo distrae el inevitable cambio a drones de ataque y, seguidamente, de combate. El problema de la creciente dificultad para conseguir que los aviones de combate lleguen a objetivos fuertemente defendidos no va a resolverse con el nuevo F-35C (sustituto del F/A-18). De hecho, va a empeorar. Independientemente del valor y la habilidad de los pilotos, éstos se enfrentarán a sistemas de defensa aérea que evolucionan a un ritmo más rápido que los sistemas de defensa del avión. No está del todo claro que los responsables civiles, en un conflicto de baja intensidad (Bosnia o Siria) acepten el riesgo de que los pilotos puedan ser capturados o resultar muertos, o de que se pierdan aviones como el F-35C, que cuestan varios cientos de millones de Dólares cada uno.

Dirigir en el Horizonte 2 implica utilizar el reconocimiento de patrones y los experimentos dentro del modelo y misiones actuales. Irónicamente, la inercia institucional impide a la Navy utilizar activos no tripulados en los portaaviones. En un mundo perfecto, los drones cisterna y los que realizan funciones ISR deberían haberse desplegado a principios de esta década. Y gracias a los experimentos con ellos en los portaaviones ya podrían existir los primeros drones de ataque y, quizás, pudieran estar realizando sus primeras misiones independientes. En cambio, el sistema parece haberse estancado en la idea tradicional del “son los humanos de carne y hueso los que pilotan los aviones y dirigen las alas, y son ellos los que consiguen los ascensos que deciden otros que piensan de forma similar”.

A la Navy no le faltan demostraciones con drones y prototipos, pero ha fracasado al utilizar las innovaciones del Horizonte 2 con rapidez y urgencia. Equivocarse al no actuar de forma diligente en este Horizonte tendrá un impacto en la capacidad de la Navy para llevar a cabo su misión de controlar el medio marítimo y de lanzar ataques (merece la pena leerse el informe del Hudson Institute sobre el futuro del portaaviones y un informe RAND sobre el mismo tema verá la luz en Octubre).

Si se piensa que la innovación en la Navy en la categoría Horizonte 2 es difícil cualquiera puede suponerse lo que pasa en el Horizonte 3. En esta categoría es donde se producen los cambios disruptivos. Es donde el portaaviones reemplazó al acorazado. Es donde los submarinos de propulsión nuclear con misiles balísticos cambiaron el concepto de disuasión estratégica, y donde los DF-21/26 y las islas artificiales en el mar del sur de China han cambiado décadas de supuestos. Y es donde, en la mayoría de las organizaciones, la innovación muere.

En la Navy, las consideraciones sobre el Horizonte 3 no tienen que ver sobre mejores portaaviones o aeronaves. En su lugar, se centraría en las razones fundamentales por las que la Navy despliega un grupo de ataque con portaaviones: Para disuadir, para controlar el espacio marítimo y proteger el transporte marítimo, para proteger una fuerza anfibia de Marines, o para proyectar poder ofensivo contra cualquier adversario en zonas bien defendidas.

Una solución en la categoría Horizonte 3 de la Navy debería construirse sobre la necesidad básica de cumplir estas misiones (control del espacio marítimo y el lanzamiento de ofensivas – generando salidas), los requerimientos logísticos asociados, y las limitaciones para cumplirlas con éxito como las amenazas A2/AD. Se ha hablado y escrito mucho sobre esto y se han propuesto muchos conceptos relacionados con el Horizonte 3 como Distributed Lethality, buques arsenales, plataformas drones submarinas, etc.

Centrarse en esos objetivos (no en construir o comandar portaaviones, o construir y pilotar aviones) es muy, muy difícil. Es difícil conseguir que las organizaciones operativas piensen sobre cambios disruptivos ya que implica que ideen la forma de dejar obsoletos un puesto de trabajo, una función o una habilidad que han tratado de perfeccionar a lo largo de toda su existencia. Es difícil porque cualquier gran organización está dirigida por personas que han tenido éxito en los Horizontes 1 y 2, como sus jefes o responsables (no por gente que está acostumbrada a hacer experimentos). Toda su atención, carrera, incentivos, etc. han estado dedicados a crear y hacer funcionar las plataformas actuales. Y la Navy además se ha destacado por conseguirlo.

La cuestión es que las soluciones del Horizonte 3 requieren distintas personas, distintas alternativas (cartera de innovaciones), distintos procesos y distintos criterios y políticas.

Personas: En los programas de los Horizontes 1 y 2 las personas que fracasan no reciben ascensos porque en un proceso conocido fallar en su ejecución supone un error individual. Sin embargo, aplicar esas mismas reglas a los programas del Horizonte 3 (no tolerar fallos) significa que no se aprenderá y no habrá innovaciones disruptivas. Lo que genera incomodidad a los jefes es que, en el Horizonte 3, la mayoría de los proyectos serán erróneos. Pero utilizando la Innovación Lean esos fracasos serán rápidos y baratos.

Los primeros pasos de los programas en un Horizonte 3 se llevan a cabo por rebeldes (por locos que quieren innovar). En la Navy esta gente son a los que se querría formar un consejo de guerra, o a los que se deja de lado ante cualquier promoción porque no consiguen completar bien el programa actual (en una startup serían el CEO, o director general, que crea el negocio). Son innovadores que, sin miedo, quieren crear modelos para las nuevas y potencialmente incómodas misiones. No dar apoyo suficiente a su potencial talento disruptivo significa que lo desarrollarán en otra parte.

Cartera de innovaciones: En el Horizonte 3 la Navy realmente está incubando a una startup (nuevo negocio). Y no sólo a una. La Navy necesita una cartera alternativas en la categoría Horizonte 3, por la misma razón que los inversores y las grandes empresas tienen una cartera similar de propuestas relacionadas con el Horizonte 3 (la mayor parte de estas oportunidades fracasará, pero las que tienen éxito cambian las reglas del juego).

Procesos: Una diferencia fundamental entre las propuestas en el Horizonte 3 y las de los Horizontes 1 o 2 es que en aquel no se crean ambiciosos y costosos programas, de varios años, para poner a prueba nuevos conceptos radicalmente diferentes (como los destructores de la clase Zumwalt). Se utilizan técnicas “Lean” para construir productos mínimos viables (PMVs, o Minimal Viable Products). Los PMVs son cualquier cosa que consigue producir aprendizaje en el menor tiempo.
En el Horizonte 3 los equipos trabajan con rapidez y urgencia (el objetivo es aprender rápidamente). Físicamente tienen que estar separados de las divisiones operativas, en una incubadora o en sus propias instalaciones. Y necesitan sus propios planes, procedimientos, políticas, incentivos e indicadores de rendimiento (KPIs), distintos de los del Horizonte 1.  
La idea a tener en cuenta en el Horizonte 3 es: “Si todo parece bajo control es que no se está yendo suficientemente rápido”.

Políticas: En Silicon Valley la mayoría de las startups fracasan. Por eso invertimos en una cartera de ideas nuevas, no sólo en una. Aceptamos el fracaso como una parte más del proceso de aprendizaje. Esta aceptación es consecuencia de darse cuenta de que en el Horizonte 3 probamos hipótesis (que en realidad son una serie de incógnitas), no ejecutamos algo conocido. Sin embargo fracaso / aprendizaje son palabras manchadas en el mundo de la progresión profesional basada en promociones y en el “te pillé” típico de los aspectos políticos en una organización. Para sobrevivir, los líderes de un Horizonte 3 deben aprender a comunicarse hacia arriba / abajo y hacia los lados para que todos se enteren de que no están ejecutando proyectos del Horizonte 1 o 2.

A la vez, los responsables de la Navy y del Department of Defense (DoD – Ministerio de Defensa de EEUU) deben apoyar y comunicar claramente su estrategia de innovación en los 3 horizontes.

Fracasar en la gestión de la innovación en los 3 horizontes y al crear una cartera de propuestas en el Horizonte 3 significa que la Navy estaría expuesta a los cambios disruptivos que generen otros (oponentes nuevos o no). Otros que no tienen un compromiso con una historia de décadas de éxito, y que se autoalimentan de su propio concepto de destino revelado.

Lecciones aprendidas.

  • Nuestros portaaviones son los más avanzados y están operados por verdaderos profesionales.
    • Las amenazas pueden limitar o impedir que un grupo de ataque con portaaviones tenga éxito en muchos sitios.
    • Sin embargo, los portaaviones siguen siendo un activo importante en casi todos los demás escenarios de guerra.
  • Velocidad y urgencia, en lugar de inercia institucional, deben ser las directrices en las innovaciones del Horizonte 2.
  • Las innovaciones en el Horizonte 3 realmente requieren adoptar una mentalidad dispuesta a “escribir en una hoja en blanco”:
    • Es lo que en Silicon Valley se denomina disrupción.
    • Requiere gente diferente, y diferentes oportunidades, procesos y políticas.
  • La Navy (y el Department of Defense) deben gestionar la innovación en los 3 horizontes.
    • Asignación de un presupuesto y recursos para cada uno.
  • Hay que considerar que la idea loca de hoy en el Horizonte 3 es la plataforma en el Horizonte 1 de mañana.

Gracias a la tripulación del USS Vinson, al comandante Todd Cimicata y a Stanford por darme la oportunidad de aprender realmente sobre la Navy.

Publicado en Hacking for defense, Navy, Políticas sobre ciencia e industria, Science and industrial policy, Technology, Tecnología

Intel boca abajo: ¿Por qué las grandes empresas tienen tantas dificultades para innovar y qué pueden hacer al respecto?

Original publicado el 23 de Junio de 2016 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

En el siglo XXI es más difícil para las grandes corporaciones crear avances disruptivos. Las innovaciones disruptivas proceden de nuevas empresas: Tesla en automoción, Uber en taxis, Airbnb en alquileres de alojamientos turísticos, Netflix en el alquiler de vídeos y Facebook en medios de comunicación.

¿Qué es lo que frena a las grandes empresas? Hay 4 razones:

En primer lugar, en las grandes empresas compraron la falsa idea de que existen para maximizar el valor de los accionistas, que se expresaba como “hay que conseguir que el precio de las acciones se mantenga alto”. Como consecuencia, en las empresas se utilizan métricas como Rentabilidad de activos netos (return on net assets – RONA), Rentabilidad del capital empleado (return on capital employed – ROCE), o la tasa interna de retorno (TIR) para medir la eficiencia. Estas métricas hacen que una empresa que quiere invertir en innovación a largo plazo lo tenga difícil. Es mucho más fácil conseguir que esas cifras sean atractivas si se externaliza todo, si se sacan los activos fuera del balance y si sólo se invierte en cosas que tengan un retorno rápido. Por este motivo, las grandes empresas se libraron de los laboratorios internos de I + D, externalizaron los procesos de fabricación y redujeron las inversiones a largo plazo. Y los modelos de negocio que resultaron tenían un aspecto muy rentable.

En segundo lugar, los líderes de estas empresas solían ser los que destacaban en finanzas, en aprovisionamiento o en producción. Ellos sabían cómo ejecutar el modelo de negocio que estaba en marcha.

Intel, durante el mandato de sus dos últimos CEOs (directores generales) generó más ingresos y beneficios que nunca antes. Ellos decían que eran consecuencia de las inversiones récord que estaban haciendo en I + D para crear fábricas de chips más caros. Sin embargo, hoy parece que todo el mundo está de acuerdo en que los mejores días de Intel ya pasaron. ¿Por qué?

Durante la última década, Intel no supo aprovechar 2 grandes tendencias disruptivas. La primera, el abandono de los computadores personales en favor de los dispositivos móviles significó que los procesadores x86 de Intel (que consumían una gran cantidad de energía) no valían. ARM, un competidor, no sólo tenía un procesador mejor, que necesitaba mucha menos energía, sino que también tenía un modelo de negocio mejor (licenciaban su arquitectura a otras empresas para que diseñaran sus propios productos). Intel trató de competir (incluso comprando una licencia de ARM), pero ya había sido víctima de un error clásico al ignorar a un competidor disruptivo que producía procesadores de precio bajo y al limitar sus propias opciones con su decisión de no canibalizar el negocio que generaba su rentable x86. Todos los recursos de Intel (fábricas, estrategias de fabricación y la mentalidad de sus directivos) se dirigían a conseguir tener éxito con sus procesadores x86, grandes y caros, no a utilizar los núcleos de bajo coste para móviles, diseñados por otros.

roadkill

El resultado, Intel despidió a 12.000 personas, el 11% de la empresa.

Pero la historia no ha terminado para Intel. Su segmento más rentable son los procesadores de alto rendimiento, muy utilizados en los servidores de data centers y de la nube. Hoy ese segmento se construye sobre la premisa de que una arquitectura x86 es la más adecuada para grandes volúmenes de datos (big data). Cada día es más evidente que obtener información de grandes cantidades de datos requiere arquitecturas de aprendizaje apoyado por máquinas, que se construyen mejor con chips diferentes a los x86 de empresas como Nvidia. Es muy posible que para el final de esta década la historia se repita en el segmento más rentable de Intel.

La tercera razón por la cual las grandes empresas tienen dificultades para innovar son los cambios explosivos en tecnología, plataformas y mercados que se han producido en los últimos 15 años (de computadores personales se ha pasado a dispositivos móviles; los avances disruptivos en medicina y biotecnología tanto en terapias, como en diagnóstico, dispositivos y salud digital; y los nuevos mercados como China irrumpiendo con consumidores y proveedores).

Y ésa nos lleva a la cuarta razón por la que es más difícil para las grandes empresas ofrecer soluciones  disruptivas: Las startups (o nuevos negocios).

Durante los primeros 75 años del siglo XX, cuando la inversión en nuevas empresas era escasa, los más ingenieros más inteligentes y el talento se iban a los laboratorios de I + D de las empresas.

Pero a partir del último cuarto de aquel siglo y cada vez más en lo que llevamos de éste nació una nueva forma de financiación: El capital riesgo (ángeles y venture capital). El capital riesgo ha proporcionado financiación para nuevas ideas en la forma de nuevas startups (nuevos negocios). Su inversión retorna a estos inversores a través de liquidity events (momentos en los que se puede recuperar la inversión) que originalmente se limitaban a ventas públicas de acciones pero que hoy se producen mayormente en las adquisiciones de esas startups.

Las startups y los nuevos negocios se han dado cuenta de que las grandes empresas son vulnerables precisamente por las mismas cosas que las han hecho grandes y rentables: Al concentrarse en maximizar la rentabilidad para los accionistas han abandonado su capacidad para crear innovaciones disruptivas con la velocidad y el tamaño necesarios. Por el contrario, las nuevas empresas operan con rapidez y urgencia, tomando decisiones con información incompleta. Son mejores que las grandes empresas identificando necesidades / problemas de potenciales clientes y son capaces de encajar sus productos con el mercado (product / market fit) pivotando rápidamente. Su tamaño les permite adoptar estructuras organizativas más planas y más ágiles al tiempo que proporcionan incentivos que recompensan la asunción de riesgos y la colaboración.

Las startups no están limitadas por el status quo. Pueden volver a imaginar cómo funciona y crece un sector o una industria y se pueden concentrar en crear mejores propuestas de valor. Por la parte de abajo, reducen las estructuras de costes, lo que produce una migración de clientes. Por la parte de arriba, crean productos y servicios que no existían antes.

Como sabemos, las grandes empresas son muy buenas manteniendo, defendiendo y perfeccionando modelos de negocio existentes, que están en marcha, y son bastante buenas ampliando sus modelos existentes identificando segmentos adyacentes. Pero las grandes empresas son débiles y se han vuelto cada vez más débiles cuando intentan identificar nuevas oportunidades para disrumpir o cambiar un mercado.

La innovación puede venir del interior de la corporación, si se adoptan el lenguaje y los métodos de Lean Startup, desarrollando internamente el espíritu emprendedor y fomentando los comportamientos innovadores con programas similares al FastWorks de GE. Y las grandes empresas pueden promover la innovación en el exterior favoreciendo la innovación abierta (open innovation) y comprando las innovaciones creadas por las startups. Google ha comprado cerca de 160 empresas en la última década. La adquisición de Android puede que haya sido el negocio más lucrativo de la historia.

Por tanto, para tener éxito las grandes empresas deben volver a pensar y luego reinventar su modelo de innovación empresarial, sustituyendo su modelo de ejecución estática por otro con 3 horizontes de innovación  continua: Este modelo obliga  a tener una cultura corporativa, una estructura organizativa y unos incentivos para los empleados que motiven y recompensen la innovación. Y obliga a determinar cuál es el nivel de riesgo aceptable y KPIs (indicadores) de innovación para cada horizonte.

Y también obliga a entender las diferencias entre la ejecución del modelo de negocio que está en funcionamiento, la ampliación de ese modelo de negocio y la búsqueda de disrupciones de ese modelo de negocio.

Lecciones aprendidas.

  • Con el tiempo, incluso las empresas más innovadoras se convierten en noticias del ayer.
  • Para sobrevivir, las grandes empresas necesitan utilizar los 3 horizontes de innovación.
    • Horizonte 1 – Ejecutar el modelo(s) de negocio actual(es).
    • Horizonte 2 – Ampliar el modelo(s) de negocio actual(es).
    • Y para sobrevivir a largo plazo – Horizonte 3 – Buscar y crear modelo(s) de negocio disruptivo(s)/nuevo(s).

(Este artículo apareció por primera vez en el Peoples Daily).

Publicado en Corporate innovation, Customer development, Desarrollo de clientes, Innovación corporativa

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