Cómo evitar el “teatro de la innovación” (aparentar que se innova): 6 decisiones que hay que tomar antes de crear una unidad especializada en innovación.

Original publicado el 8 de diciembre de 2015, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Este es el tercero de la serie sobre los cambios que se han producido en los modelos de innovación empresarial que he realizado conjuntamente con Evangelos Simoudis. Evangelos y yo trabajamos en lo que esperamos se convierta en un libro sobre el nuevo modelo de emprendimiento corporativo. La primera parte de la serie es the Evolution of Corporate R&D y la segunda es Innovation Outposts in Silicon Valley.

——–

La responsabilidad del proceso para decidir sobre la unidad especializada en innovación debe ser de la Dirección corporativa.

Hoy en día, las grandes empresas están creando unidades o centros de innovación en clusters de innovación, como Silicon Valley, con el fin de aprovechar los ecosistemas que se han desarrollado en esas zonas.

Estos centros corporativos de innovación empresarial analizan lo que se hace en Silicon Valley en busca de nuevas tecnologías y / o empresas innovadoras (como si fueran amenazas emergentes o herramientas que potencialmente pudieran producir alguna disrupción) para posteriormente aprovechar esas innovaciones creando nuevos productos o comprando nuevas empresas.

La mayoría de los CEOs y gerentes asignan la responsabilidad de establecer y gestionar esas unidades de innovación (y la forma en la que esas unidades se relacionan con las startups y las nuevas empresas) a sus organizaciones de I + D. Aunque eso evita los conflictos internos entre los distintos directivos es el camino equivocado para decidir cómo se crea una unidad de innovación.

En vez de hacer eso, los CEOs y sus directivos deberían comenzar debatiendo, desde el nivel más alto de la organización, si sus empresas deben tener una unidad de innovación, ya sea en Silicon Valley o en cualquier otro ecosistema relacionado con la innovación. Como ésta es una decisión crítica que requiere un consenso amplio entre los directivos, el debate debería incluir a la alta dirección y muy particularmente al responsable de Tecnología, al responsable de estrategia, al director financiero y al responsable de I + D y tal vez incluso al consejo de administración.

Este grupo tiene que evaluar de forma detallada 6 cuestiones claves para entender si tiene sentido y dónde debe crearse una unidad de innovación en la empresa.

1- ¿Creemos que la innovación “relacionada con las startups” (la innovación que se genera a partir de las relaciones con las nuevas empresas, externas a la corporación) debe formar parte de los proyectos de innovación que se realizan en la corporación?

Incluir la innovación “relacionada con las startups” entre los proyectos corporativos puede tener sentido si una empresa:

  • se ha quedado atrás, como está ocurriendo en muchos casos de sectores como TIC, impresión, comercio y telecomunicaciones.
  • prevé que se va a quedar atrás en un futuro próximo, como caos de los sectores del automóvil y químico.
  • no pueden mantener día tras día el ritmo de innovaciones en su sector, como está sucediendo en la industria farmacéutica, banca y la industrias de bienes de consumo empaquetados (o empacados).
  • ​​quiere favorecer el intraemprendimiento para ampliar su modelo de negocio y retener a los empleados más creativos, como Google, Amazon y Facebook.

2- ¿Cuánto tiempo se necesita para el retorno de la inversión y la cantidad de riesgo que se está dispuesto a asumir? ¿Una unidad de innovación proporcionará resultados a la velocidad que necesitamos?

Una unidad de innovación que trabaje siguiendo el modelo de detectar y responder (también ver artículo) tendrá sentido para una empresa si:

  • no ha habido ninguna disrupción (innovación que cambia radicalmente lo que ya existía) o no es inminente. En otras palabras, se espera que la interrupción se produzca dentro de 5 años o más.
  • una disrupción no representa una amenaza para la supervivencia de la empresa y se puede resolver con una inversión relativamente pequeña para crear y mantener esa unidad en vez de las grandes inversiones necesarias para los típicos “lanzamientos al espacio” corporativos, por ejemplo, el Watson de IBM (describiremos los “lanzamientos al espacio corporativos” en un artículo posterior).
  • Las startups están desarrollando nuevas aplicaciones (propiedad intelectual) utilizando la disrupción.

La adquisición de una startup en su etapa de crecimiento puede proporcionar un retorno de la inversión más rápido y con un menor riesgo que la adquisición de una startup en una etapa anterior.  Por ejemplo, la adquisición de Nest por Google (que tenía clientes, ingresos y un canal de distribución) le permitió entrar en el mercado de los hogares conectados inmediatamente. Por el contrario, la adquisición de la compañía de hardware de realidad virtual Oculus por Facebook todavía necesita un desarrollo importante del producto y la identificación de un modelo de negocio viable (y es posible que el mercado objetivo y los ingresos no lleguen a materializarse).

Si las amenazas relacionadas con la innovación a las que se enfrenta la empresa no se parecen a éstas, muy probablemente necesitará una aproximación diferente para hacer frente a la disrupción como hacer una solución de mayor relevancia como una adquisición, tipo la compra de Nicira por VMWare, una fusión, o directamente ponerse en venta, como por ejemplo la compra de EMC por Dell.

3- ¿Cuál será el objetivo de nuestra unidad de innovación?

La alta dirección debe definir los 1 o 2 problemas estratégicos más relevantes que se pueden resolver gracias a disponer de una presencia diaria en el ecosistema innovador elegido. Estos retos pueden ser estratégicos o tácticos. Por ejemplo, uno de los objetivos estratégicos relacionados con la innovación de Verizon para su centro de Silicon Valley es crear soluciones disruptivas (tecnologías y modelos de negocio) para obtener monetizar los canales de comunicación digitales a los que acceden sus clientes a través de sus dispositivos móviles.

En el proceso de definición de los retos y objetivos de una unidad de innovación, la empresa debe confirmar que se pueden alcanzar en el ecosistema elegido. Lo que significa que hay que confirmar que esos retos requieren la utilización de las tecnologías que son frecuentes en ese ecosistema (big data o impresión en 3D), o sus modelos de negocio específicos (servicios según demanda), o sus formas de generar innovación (design thinking o lean startup), o el desarrollo de un tipo particular de networking o relaciones entre potenciales socios de ese ecosistema (el ecosistema que IBM necesitaba para Watson).

La identificación de estos problemas estratégicos permite a la empresa decidir sobre la localización de la unidad de innovación, identificar cómo se llega al éxito y los indicadores clave (KPIs) de innovación que se utilizarán para medir el avance.

4-  ¿Con qué rapidez podemos salir a la calle a explorar y validar el ecosistema?  

Antes de decidirse en firme por un ecosistema de innovación en particular,el director o gerente general y el resto de directivos tienen que visitar ese ecosistema para estar seguros de que la realidad que ven en el terreno coincide con los retos que la innovación tiene en la corporación. Estas visitas deben liderarse por el director general y muy probablemente debe incluir al consejo de administración, a los directivos y a los responsables que serán los agentes de cambio y de innovación. El objetivo de esta exploración va más allá de lo que se puede lograr en una sola visita.

Aunque la localización por defecto para la mayoría de estas unidades de innovación es Silicon Valley no necesariamente es la mejor opción para cualquier corporación. Visitar el Valley puede ayudar a un directivo a decidir si ese ecosistema de innovación sería adecuado para ellos. Por ejemplo, CVS abrió su laboratorio de innovación digital en Boston, como John Hancock; pero Thomson Reuters eligió Boston y Waterloo (Canadá) y Coca-Cola tiene su Bridge Innovation Lab en Tel Aviv. La exploración puede obligar a varias visitas a cada uno de los ecosistemas de innovación de interés para elegir el más adecuado.

5- ¿Cuál es la estrategia de nuestra compañía para integrar con éxito una unidad de innovación?

Los centros de innovación a menudo fracasan cuando desarrollan innovaciones que no quiere ninguna división operativa y/o que la empresa se ​​niega a financiar (los fantasmas del fracaso de Xerox para integrar las invenciones de su centro de innovación, que se convirtieron en el Apple Macintosh, todavía se persiguen a estas unidades de innovación). Es necesario que exista un acuerdo previo sobre lo que ocurre si la unidad desarrolla productos disruptivos que no encajan en el modelo de negocio actual de la compañía. ¿Se crea una nueva división? ¿Se crea una nueva empresa? ¿Se vende?

6- ¿Cómo se crea la unidad de innovación y seleccionamos a las personas que formarán el grupo/s que generarán innovación en la primera fase de la unidad?

La creación de una unidad favorece la innovación pero no constituye una innovación en si misma. Una vez que una empresa ha decidido crear un centro de innovación tiene que:

  • elegir cómo aprovechar la innovación de las startups (la unidad invertirá en ellas, se asociará, las adquirirá, las incubará o se dedicará a inventar).
  • ¿Cuánto tiempo tiene para producir un determinado retorno de la inversión? Una vez más, la participación de los responsables de más alto nivel en estas decisiones es crítica.

El proceso para la creación de la unidad de innovación lo trataremos en el siguiente artículo.

El proceso completo, con los 6 pasos, se muestra en la Figura 1.

Outpost flow chart

Figura 1: El proceso de decisión para crear una unidad de innovación en una corporación.

Lecciones aprendidas.

  • Para evitar el “teatro de la innovación”, las corporaciones deben utilizar un proceso que permita determinar, paso a paso, el papel que tendrá la unidad o centro de innovación.
  • La decisión de crear (y más tarde de ampliar) una unidad de innovación debe tomarse por el director o gerente general con la alta dirección:
    • Obliga al CEO y al equipo directivo a implicarse directamente.
    • Simplemente decir que tiene el “apoyo de la alta dirección” significa que el proyecto nace muerto.
    • Si la unidad de innovación tiene éxito casi seguro que chocará con otras decisiones corporativas relacionadas con la innovación.
  • Crear una unidad de innovación no significa que la compañía está innovando:
    • Al principio sólo significa que hay un nuevo edificio.l

El próximo artículo describirá cómo Crear una unidad de innovación corporativa.

Publicado en Corporate innovation, Innovación corporativa
Un comentario en “Cómo evitar el “teatro de la innovación” (aparentar que se innova): 6 decisiones que hay que tomar antes de crear una unidad especializada en innovación.
  1. blog muy interesante. Gracias.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*