“Conseguir el “Sí” para la Innovación Corporativa.

Original publicado el 17 de marzo 2015, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

He estado trabajando con Roberto, el Responsable de Innovación de una compañía con múltiples productos que llamaré Sprocket Industries.

Yo no supe de Roberto en mucho tiempo y cuando nos reencontramos estaba claro que su optimismo inicial se había desvanecido. Le escuché enumerar los obstáculos del nuevo programa de innovación en Sprocket: “Hemos creado equipos de innovación tanto en las unidades de negocio y en la corporación. Nuestro CEO apoya el programa. Los directores generales de las divisiones nos han dado su apoyo. Pero los equipos aún se siguen encontrando con lo que parecen obstáculos inamovibles por todos lados en la empresa. Finanzas, Recursos Humanos, Branding, Legal, en cualquier sitio. Cualquiera en una división o en la corporación tiene una excusa que justifica que podamos conseguir ésto o aquello y cualquiera tiene el poder de decir “no” y la falta de urgencia para realizar un cambio.

Roberto estaba frustrado: “¿Cómo podemos hacer que todas estas organizaciones nos ayuden a seguir innovando? Mi CEO quiere resolver esto y está dispuesto a traer a una firma de consultoría grande para rehacer todos nuestros procesos de negocio.

¡Oh, oh!…

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Como Responsable de Innovación de Sprocket Roberto era un directivo de nivel C, responsable de la estrategia de innovación de las empresas en una compañía que factura miles de millones de Dólares. En los últimos 9 meses su gente ha conseguido tener equipos de innovación que actúan con rapidez y urgencia. El proceso de innovación se ha racionalizado. Sus equipos han adoptado y adaptado Lean de corazón. Su organización dirige una incubadora de empresas para ideas disruptivas (horizonte 3) y ha proporcionado apoyo a la innovación de procesos y de modelos de negocio a las divisiones (horizontes 1y 2). Él tiene una lista con cientos de empleados para formarse en innovación que pasan por hackathons de fin de semana y 45 equipos de innovación diferentes que realizan programas Lean Launchpad rápidos, de 3 meses, para validar el encaje producto / mercado.

Al día siguiente Roberto y yo nos sentamos juntos y enumeramos lo que sabíamos sobre el enigma que bloqueaba la innovación en Sprocket:

  1. Sprocket es una organización permanente diseñada para ejecutar un modelo de negocio que vende repetitivamente y que puede crecer.
  2. Los equipos de innovación de Roberto son organizaciones temporales destinadas a buscar un modelo de negocio que pueda vender repetitivamente y que pueda crecer.
  3. Sprocket tiene recursos y poder mundial en relación a sus marcas, cadena de suministro, distribución, fuerza de ventas, indicadores financieros y todos están adaptados para ejecutar el modelo de negocio existente, no para ayudar a buscar uno nuevo.
  4. Los recursos y capacidades optimizadas para ejecutar el modelo interfieren con los procesos necesarios para buscar un nuevo modelo de negocio.
  5. Sprocket necesitaba procesos nuevos y diferentes relacionados con la innovación, conservando los que funcionan bien en la ejecución.
  6. Sprocket quería usar las mismas organizaciones que daban apoyo a la ejecución (marca, cadena de suministro, distribución, fuerza de ventas, indicadores financieros) para que den apoyo a la innovación.

El equipo de Roberto había pasado los últimos 9 meses enseñando a la empresa los motivos por los que debían producir innovación continua y las razones por las que los equipos de ejecución y de innovación tenían que trabajar en colaboración. Pero, aunque había un montón de teorías, carteles, notas y bla, bla, bla, respecto a ser innovadores la realidad era que el proceso no estaba funcionando.

Entonces, ¿qué hacer?

Le indiqué que una renovación de arriba a abajo de cada proceso de negocio debía ser el último recurso. Le sugerí que considerara probar un programa experiencial de 6 meses para “Conseguir el Sí”. Sus equipos, no consultores externos, escribirían ellos mismos los procesos y procedimientos de innovación.

Reconociendo los obstáculos.

Get to Yes

La mayor parte de los obstáculos a los que se enfrentaban los equipos de innovación eran bastante tácticos: Por ejemplo, una política de recursos humanos que decía que esos equipos de innovación sólo podían reclutar empleados por orden de antigüedad. O un grupo responsable de la marca se negó a permitir la utilización de cualquier forma del nombre Sprocket en un sitio web o en un producto mínimo viable. O Legal que argumentó que los productos mínimos viables exponían a la empresa a pleitos. O Ventas que impidió que los equipos de innovación realizaran descubrimiento de clientes con cualquier existente o incluso con clientes potenciales. O Financiero que insistió en medir el éxito de los nuevos negocios según sus ingresos y margen bruto del primer año.

Estuvimos de acuerdo en que el objetivo no era cambiar cualquiera de los procesos, procedimientos, incentivos y métricas de ejecución ya existentes, sino más bien determinar otros nuevos para los proyectos de innovación.

Y estas políticas de innovación crecerían una a una, según fueran siendo necesarias, y desde el nivel inferior de la organización, no de arriba a abajo ordenadas por algún directivo.

Si teníamos éxito, las políticas, procesos, procedimientos, incentivos y métricas de innovación y de ejecución coexistirían a la vez. En sus actividades diarías las organizaciones de apoyo simplemente se preguntarían: “¿Estamos ayudando a un proceso de ejecución (seguramente el 90% de las veces) o estamos apoyando un proceso de innovación?”. Y entonces aplicarían la política apropiada.

Conseguir el Sí.

El programa para “Conseguir el sí” era bastante simple. Cada vez que un equipo de innovación necesitaba una nueva política, procedimiento, etc., de una organización existente (legal, financiero, ventas, recursos humanos, branding, etc.) enviaban un formulario estándar para “Conseguir el sí” diseñado para Sprocket. El formulario era sólo una página. Detallaba qué política había que cambiar según el equipo de innovación, por qué había que cambiarla, cómo debía ser la nueva política, el impacto que la nueva política tendría en otras políticas y organizaciones y, lo más importante, los riesgos para el negocio existente.

El formulario para “Conseguir el sí” se parecía a éste:

Sprocket Get to Yes Form page 1

El departamento correspondiente tenía una semana para hacer preguntas, reunir información, entrevistarse con el equipo de innovación y evaluar los costes y los riesgos del proceso propuesto. Podían:

  1. aprobar y adoptar la nueva política.
  2. sugerir modificaciones con las que el equipo estuviera de acuerdo.
  3. negar la petición.

El formulario de aprobación era como éste:

Sprocket Get to Yes Form page 2

A pesar de ser un simple formulario de 1 página, todo el concepto era muy potente:

  • El equipo de innovación propondría el nuevo proceso, procedimiento, métrica, etc. No esperaría a que le escribieran uno.
  • Existía un plazo máximo obligatorio de 1 semana para que el equipo de ejecución respondiera.
  • “Sí” era la respuesta por defecto. El “No” obligaba a una explicación detallada.
  • Los casos contradictorios se resolvían directamente por el responsable de innovación.

La idea más importante es que Sprocket iba a crear innovación diseñándola y no a base de excepciones y que iban a hacerlo a la vez que seguía funcionando la maquinaria de ejecución existente.

La clave para conseguir el éxito fue que si la petición se denegaba se enviaba automáticamente al responsable de innovación y se decidía a la semana siguiente.Y era allí donde el departamento de ejecución tenía que presentar su caso defendiendo por qué la solicitud no debía ser aprobada (si no se alcanzaba un acuerdo pasaba a ser un problema del departamento de ejecución afectado).

El tiempo de resolución de modificaciones de procesos, en una empresa de mil millones de dólares: 2 semanas. En Sprocket la innovación empezó a moverse a la velocidad de un nuevo negocio o de una startup.

Lecciones aprendidas.

  • La innovación debe estar diseñada, no debe hacerse a base de excepciones.
  • Las organizaciones de ejecución ahora gestionan tanto la ejecución como la innovación.
  • Los equipos de innovación escriben sus propios procesos y procedimientos.
  • Las políticas, procesos y procedimientos de innovación se escriben según requieren, una a una.
  • Con el tiempo se crean un conjunto de procesos de innovación de abajo a arriba.
  • Hay una preferencia de la acción inmediata frente a la lentitud perpetua.
Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan, Lean Launchpad

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