Debe ser un problema de marketing.

Original publicado el 11 de febrero de 2010, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

El proceso de desarrollo de clientes es la forma en la que los nuevos negocios y las startups iteran y pruebas rápidamente cada elemento de su modelo de negocio, reduciendo el riesgo de clientes y de mercado. La primera etapa del desarrollo de clientes se llama descubrimiento de clientes. Durante el descubrimiento los nuevos negocio reúnen todas sus hipótesis sobre el modelo de negocio (producto, mercados, clientes, canales, etc.) y los sacan a la calle poniéndolos delante de los clientes. Esa es, al menos, la teoría. Trantando de ayudar a algunos amigos pude ver en primera persona las consecuencias de saltarse el descubrimiento de clientes.

Es un problema de marketing.

Después de retirarme recibía llamadas de VCs (inversores) para ayudarles con “problemas de marketing” en sociedades de sus carteras. La típica llamada venía a ser de este estilo: “Tenemos una empresa con una gran tecnología y un producto interesante pero en la última reunión del Consejo se concluyó que tenían un problema de marketing. Puedes echarle un vistazo y darnos tu opinión?”.

Una semana después estaba en la sala de reuniones de la empresa en una reunión con el CEO (director general).

Tenemos un problema de marketing.

“Por lo que dice el VC parece ser que tenéis un problema de marketing. ¿Cómo puedo ayudaros?”. CEO: ” Bueno, no hemos hecho los objetivos de ventas de los últimos seis meses”. Yo: “Me pierdo. Pensé que teníais un problema de marketing. ¿Qué tiene eso que ver con no conseguir los objetivos del plan de ventas? CEO: “Bueno, nuestro VP de ventas (director comercial) no está consiguiendo los objetivos del plan de ventas y dice que es un problema de marketing, y es un tipo con mucha experiencia”.

Y despertaron mi curiosidad. El CEO le pide al VP de ventas que se una a nuestra reunión (hay que tener en cuenta que la mayoría de los VPs de ventas tienen un rádar extraordinario para detectar peligro. Ser invitado a una reunión con el CEO y un consultor externo que ha llevado un miembro del Consejo crea suficiente tensión como para crear una descarga de estática).

Nadie está comprando nuestro producto.

“Hábleme del problema de marketing”. VP de ventas: “El posicionamiento y la estrategia de marketing están equivocadas”. Yo: “¿Y por qué?”. VP de ventas: “Nadie está interesado en comprar nuestro producto”.

Si se ha estado en marketing suficiente tiempo se reconoce cuándo ventas y marketing empienzan a apuntarse con el dedo (por lo general, termina mal para todos los afectados). Ventas está en entredicho porque no consigue los números y las cosas no pintan bien.

Seis es una prueba de un gasto excesivo.

“¿Cuántos vendedores tenéis?”. Vp de ventas: “Seis en la calle, y yo”. Más tarde me di cuenta de que seis vendedores sin generar ingresos era una prueba de un gasto fuera de control que había conseguido captar seriamente la atención del Consejo.

Siempre hay uno en Boston.

“¿Hay un comercial en Boston?”. VP de ventas: “Claro”. Yo: “¿Qué presentación comercial utiliza?”. VP de ventas: “La corporativa. ¿Qué otra cosa debería estar utilizando?”. Yo: “Vamos a llamarle y le preguntamos”.

Efectivamente hablamos con el comercial y comprobamos que dejó de usar la presentación hace meses. ¿Por qué? La presentación corporativa estándar no funcionaba así que el vendedor de Boston compuso una por su cuenta (pedí información sobre el comercial de Boston porque era el que más lejos estaba de la oficina central en Silicon Valley y el que recibía menor control).

Llamamos a los otros cinco comerciales y confirmamos que también estaban “improvisando”.

Los primeros pedidos fueron a menos.

Me enteré de que los creadores del negocio recibieron sus primeros pedidos de amigos del sector y gracias a los contactos personales de los miembros del Consejo. Estos pedidos de “amigos y familiares” consiguieron los números previstos en el plan de facturación de los primeros nueve meses. Con ese “éxito” inicial de ventas comenzaron a contratar gente para el departamento de ventas, siguiendo el “plan”. Así es como terminaron con siete personas en ventas (y tres más en marketing).

Pero ahora había llegado el vencimiento de la factura. Los pedidos de estos “amigos y familiares” realmente indicaban que la empresa no había entendido cómo y por qué los clientes comprarían su producto. No había un conocimiento profundo en la empresa sobre los clientes o sus necesidades. La empresa había diseñado y construido su producto y se autoconvenció  de que se vendería bien por esos primeros pedidos. Marketing escribía presentaciones y listas de características sin tener ni idea de cuáles eran los problemas reales de los clientes. Y sin ese conocimiento, ventas realmente estaba vendiendo a ciegas.

Consejos que no queréis escuchar.

¿Mis conclusiones para el VC? No conseguir las cifras de ventas no tenía nada que ver con marketing. El problema era mucho, mucho peor. La empresa había parado cualquier descubrimiento de clientes. Ni el CEO, ni el VP de ventas, ni el VP de marketing tenían idea cuál podía ser un modelo de ventas que vendiera repetitivamente antes de hacer crecer la fuerza de ventas. Ahora tenían a un equipo comercial en la calle siguiendo un movimiento browniano y a un departamento de marketing cambiando la estrategia y la presentación corporativa cada semana. El dinero se estaba escapando de la empresa y el VP de ventas todavía seguía contratando gente.

Sugerí que redujeran la velocidad a la que gastaban el dinero (reducían su tesorería) despidiendo a todos los vendedores, quedándose sólo con el de Silicon Valley, y a todo el departamento de marketing. El CEO tenía que volver al principio y salir a la calle personalmente, ponerse delante de los clientes para aprender y descubrir qué problemas tenían y si los productos de la empresa resolvían esos problemas.

¿La respuesta del VC? “¡Venga ya…! No puede ser tan malo. Tenemos un problema de marketing”.

Le dejo adivinar lo que los VCs hicieron seis meses más tarde.

Lecciones aprendidas.

  • Hacer crecer la organización de ventas y de marketing es la principal causa por la que las startups y los nuevos negocios se desangran (en términos de dinero).
  • Hay que hacer crecer la organización de ventas y de marketing después de que los creadores y un pequeño equipo hayan encontrado un modelo de ventas repetible.
  • Las ventas iniciales que consiguen los miembros del Consejo o que se realizan a los amigos son excelentes para la moral y para conseguir dinero, pero pueden no valen para aprender ni para descubrir un modelo de negocio.

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No depende del tamaño, depende de su rendimiento: La brújula del genoma de una startup (startup genome compass).

Original publicado el 29 de agosto de 2011, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

[Quizás este artículo de Steve Blank esté desactualizado pero creo que merece la pena recuperar al menos esta parte que incluyo aquí relacionada con el crecimiento antes de tiempo de un nuevo negocio, que ilustra el problema del que hablaba Steve más arriba. Se puede leer el original aquí.]

No depende del tamaño, depende de su rendimiento.

Si Ud. está interesado (y debería estarlo) en comparar a su nuevo negocio con otros similares es interesante revisar los resultados que se presentan en “Startup Genome Report Extra: Premature Scaling”.

Una de las conclusiones más sorprendentes es que el éxito no se consigue con tamaño (del equipo, de la inversión inicial o de la financiación). Resulta que crecer demasiado pronto es la causa de la hemorragia de dinero en un nuevo negocio que conduce a su muerte. De hecho:

  • El tamaño del equipo fundador de las startups que crecen demasiado pronto en cualquier etapa es 3 veces mayor que el de las startups que no fracasan.
  • El 74% de las startups de Internet que crecen más rápidamente fracasan por crecer demasiado pronto.
  • El 93% de las startups que crecen demasiado pronto nunca rompen la barrera de los 100 mil Dólares mensuales de facturación.
Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan, Inversores, Venture capital
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  1. […] En mi último post describí lo que sucede cuando una empresa trata de hacer crecer prematuramente sus ventas y su inversión en marketing antes de confirmar adecuadamente sus hipótesis con un Descubrimiento de clientes. Se podría pensar que para aprender la lección sería suficiente con fracasar pero los emprendedores y los inversores agravan este problema al estar convencidos de que todas las startups y nuevos negocios maduran y crecen ejecutando el plan de ventas. […]

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