Discurso en la ESADE Business School.

Original publicado el 31 de marzo de 2014 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Presidente Bieto, Dean Sauquet, docentes, distinguidos invitados, señoras y señores… Gracias por su amable presentación. Me siento honrado de estar en una universidad que destaca por el conocimiento y en una ciudad con 2.000 años de historia – hogar de Gaudí, uno de los más grandes innovadores del siglo XX.

ESADE quote

Me gustaría comenzar con pidiéndoles algo.

Todos, sostengan sus móviles en el aire así.

Ahora miren alrededor. En este mar de teléfonos, ¿hay alguna Blackberry? ¿Quizá algún Nokia?

Gracias. Pueden bajar sus teléfonos, pero vamos a seguir explorando este tema un poco. Levanten la mano si alguno/a alquiló una película en VHS anoche? ¿O si ha utilizado un mapa en papel para llegar hasta aquí?

Estas preguntas y sus respuestas se encuentran en el centro de lo que me gustaría hablar con ustedes hoy: El rostro cambiante de la innovación y el papel de ustedes en él.

Empecemos con Joseph Schumpeter. Estoy seguro de que muchos de ustedes han oído su nombre. Schumpeter fue un economista que enseñó en Harvard en las décadas de los 30 y 40. Me gusta el tipo porque se le atribuye haber acuñado la palabra emprendedor (entrepreneur). Pero probablemente se le recuerda más al haber propuesto la teoría de la destrucción creativa. Según Schumpeter, el capitalismo es un proceso evolutivo donde nuevos sectores y nuevas empresas surgen continuamente para destruir a los viejos.

Cincuenta años más tarde, otro profesor de Harvard, Clayton Christensen, desarrolló su teoría de la innovación disruptiva, que en realidad describe cómo funciona la destrucción creativa.

La innovación disruptiva conduce a la destrucción creativa de las empresas que en un momento parecían líderes y sólidas.

Lo que me lleva de nuevo a sus teléfonos móviles.

Piensen en esto: Hace 7 años Nokia poseía el 50% del mercado de teléfonos móviles. Apple poseía el 0%. De hecho, hace tan solo 7 años que Apple vendió su primer iPhone y Google presentó su sistema operativo Android.

Si nos vamos hasta hoy, Apple es la empresa de smartphones más rentable en el mundo y en España Android lidera el mercado con una cuota de más del 90%. ¿Y Nokia? Su cuota de mercado en todo el mundo de los smartphones se ha reducido a un 5%.

Están presenciando la destrucción creativa y la innovación disruptiva en vivo. Es la paradoja del progreso en una economía capitalista.

Por tanto, ¡felicidades graduados! Conforme avancen en sus carreras podrán verse cara a cara con la innovación, que es implacable.

Y de eso es de lo que me gustaría hablar hoy: Cómo la innovación transformará el mundo de los negocios en los próximos 50 años y lo que significa para ustedes.

La tormenta perfecta.

Su estancia en ESADE les ha preparado para convertirse en líderes de negocios globales.

Pero el mundo que van a liderar será muy diferente del que sus profesores conocían o sus predecesores se encontraron.

Basta con mirar a los retos a los que se enfrentan las empresas hoy: Globalización, China como productor, China como consumidor, Internet y un flujo constante de nuevos negocios. Los trabajadores de hoy han cambiado radicalmente sus expectativas, las marcas están perdiendo su poder, los canales físicos están siendo destruidos por los virtuales, la cuota de mercado es menos importante que la creación del mercado y el software se está comiendo el mundo.

Sectores con los que todos crecimos, sectores que gozaron de décadas de dominación del mercado (como los periódicos, las librerías, el alquiler de videos, o los ordenadores personales) están siendo borrados.

La convergencia de las tendencias digitales junto con el ascenso de China y la globalización han puesto patas arriba las reglas para casi todos los negocios, en todos los rincones del globo. Merece la pena señalar que todo, desde Internet, a los coches eléctricos, la secuenciación del genoma, las apps para móviles y las redes sociales se crearon por startups no por empresas existentes.

Tal vez sea porque donde las empresas ya establecidas ven riesgos o amenazas los nuevos negocios ven una oportunidad. A medida que los inversores han protagonizado un gran retorno en los últimos 5 años, los nuevos negocios se han visto inundados de financiación. Como consecuencia, las empresas establecidas se enfrentan a una oleada de competidores 100 veces mayor de la que vivieron hace 25 años.

Eficiencia sobre innovación.

Sin embargo, ante todos estos cambios, las empresas tradicionales siguen adoptando un ethos en su estrategia que favorece la eficiencia frente a la innovación. Las empresas valoran masivamente el efectivo y tratan de exprimir al máximo el dinero que utilizan para obtener los máximos ingresos y márgenes. En vez de medir el éxito en Dólares de beneficios las empresas se concentran en medir la eficiencia en el uso los activos. Métricas como Retorno de los Activos Netos (Return on Net Assets), Rentabilidad del Capital (Return on Capital) y la Tasa Interna de Retorno son las estrellas que guían a los consejos de administración y a los CEOs.

Animadas por los profesores de finanzas, los analistas de Wall Street, los inversores y los fondos de inversión las empresas han aprendido cómo hacer que métricas como la Tasa Interna Retorno parezcan buenas: (1) externalizándolo todo, (2) sacando activos de su balance y (3) invirtiendo en cosas que generan un retorno rápido.

Como señaló el catedrático de Harvard Clayton Christensen estas métricas de eficiencia eran buenas en los tiempos en los que la financiación era escasa y conseguirla era difícil. Pero con ellas se formulaban también argumentos contra la inversión a largo plazo en innovación.

Desde la crisis financiera de 2008 los responsables políticos han mantenido los tipos de interés próximos a 0, inundando el mercado con dinero barato en un intento de reactivar el crecimiento. A pesar de ello, los fondos de inversión privados han utilizado el llanto histórico de la eficiencia para secuestrar la estrategia corporativa y saquear los beneficios que históricamente se habían reinvertido en investigación y desarrollo, y nuevos productos. Legalizamos el robo del tesoro de las empresas. A día de hoy, miles de millones de dólares que las empresas podrían haber invertido en innovación están en manos de fondos de inversión.

Lamentablemente, como hemos aprendido con casos recientes, la utilización del Retorno de los Activos Netos y la TIR como indicadores de la eficiencia y de una ejecución eficaz no van a salvar a una empresa cuando su sector se enfrenta a la disrupción creativa. Pregunten a Sony sobre Samsung, a cualquier comercio sobre Amazon, a cualquier empresa de producción de automóviles sobre Tesla y a cualquier periódico sobre la web.

Las Bolsas claramente valoran a las empresas que puedan ofrecer innovación disruptiva. Sólo hace falta ver las valoraciones de empresas como Tesla, Illumina y Twitter.

De hecho, predigo que en las próximas décadas veremos dos clases de empresas cotizadas. La primera será la de aquellos negocios de productos básicos (commodities) cuya valoración dependerá de su capacidad para ejecutar su modelo de negocio actual. El tiempo que durarán como líderes del mercado se medirá en años. La segunda clase será la de las empresas con una capacidad demostrada para innovar y reinventar continuamente sus modelos de negocio. Las empresas que puedan demostrar tasas de crecimiento “como las de las startups”, superiores al 50% anual, se valorarán estratosféricamente por el mercado.

Espero que ustedes estén pensando: “Oye… Y ¿cómo puedo liderar un negocio con el crecimiento de una startup?”. Por lo menos espero que piensen eso en vez de: “Uups, me contrataron en la compañía equivocada”. La pregunta que deberían hacerse es:…“¿Qué se necesita para inspirar y desarrollar este tipo de innovación?”.

Innovación.

Antes de responder a esa pregunta vamos a dedicar un minuto a establecer una definición estándar de lo que significa innovación. En su forma más básica, innovar significa introducir algo nuevo. Pero en un contexto empresarial, el significado debe matizarse. Me gustaría describir los cuatro tipos de innovación que se pueden crear en una corporación:

El primer tipo de innovación empresarial es la iniciativa individual. Es exactamente lo que parece: Se trata de construir una cultura corporativa en la que cualquier persona pueda proponer una idea y comenzar un proyecto. Algunas compañías utilizan un buzón de sugerencias, otros como Google dejan que los empleados dediquen un 20% de su tiempo a trabajar en sus propios proyectos.

El segundo tipo de innovación empresarial se llama mejora de procesos. Esta es con la que la mayoría de nosotros estamos familiarizados. Las empresas productoras de automóviles presentan nuevos modelos cada año, las zapatillas de deporte se hacen cada vez más ligeras y flexibles, Coca Cola ofrece una nueva bebida Coca Cola. Las empresas inteligentes están siempre tratando de mejorar sus productos  y hay muchas maneras de conseguirlo. Por ejemplo, pueden reducir costes de los componentes, introducir una ampliación de la familia de productos, o crear nuevas versiones del producto actual. Estas innovaciones no requieren un cambio del modelo de negocio existente en la empresa.

Esto es lo que las empresas suelen hacer para asegurar y defender su negocio principal.

El tercer tipo de innovación empresarial, la innovación continua, es mucho más difícil de conseguir. La innovación continua se apoya en una fortaleza del modelo de negocio actual de la empresa pero requiere que se creen nuevos elementos. Por ejemplo, Coca Cola añadiendo snacks y aperitivos que podía distribuir a través de sus canales existentes. El Kindle de Amazon se apoyó en la fortaleza de Amazon como distribuidor de contenidos pero dependía de la obtención de experiencia en el desarrollo de la tecnología y del proceso de producción.

El cuarto y último tipo es la innovación disruptiva. Es la innovación que asociamos con las startups. Este tipo de innovación crea nuevos productos o servicios que antes no existían. Fueron el automóvil en la década de 1910, la radio en la década de 1920, la televisión en la década de 1950, el circuito integrado en la década de 1960, el fax en la década de 1970, los ordenadores personales en la década de 1980, Internet en la década de 1990 y el smartphone, la secuenciación del genoma humano e incluso el fracking en esta década. Estas innovaciones son exactamente de lo que Schumpeter y Christensen hablan. Crean nuevos sectores e industrias y destruyen los existentes. Y curiosamente, a pesar de todos sus recursos, las grandes empresas son responsables de muy, muy pocas innovaciones disruptivas.

Los dos primeros tipos de innovación (la individual y la mejora de procesos) se llevan a cabo bien en las buenas empresas. El tercer de tipo (innovación continua) es una seña de identidad de grandes empresas como General Electric y Procter and Gamble. Sin embargo, el cuarto tipo de innovación (la innovación disruptiva) y crearla repetitivamente es lo que hacen empresas extraordinarias. Apple con el iPod, iPhone y iPad; Amazon con Amazon Web Services y Kindle; Toyota con el Prius… Estas empresas son extraordinarias porque, como las startups, crean productos y servicios completamente nuevos.

ESADE y otras escuelas de negocios han proporcionado durante décadas consejos y estrategias para los primeros tres tipos de innovación. Pero conseguir que una empresa establecida pueda innovar como lo hace una startup no es hacer negocios como de costumbre.

Innovar internamente es duro.

Paradójicamente, a pesar de contar con recursos que parecen interminables, innovar dentro de una empresa ya existente es mucho más difícil que en una startup. Esto se produce porque las empresas existentes se enfrentan a un dilema: Cada política y procedimiento que las hace eficaces máquinas de ejecutar impide la innovación.

Piensen en esto. En lo que se refiere a innovar, las empresas tienen dos elementos en contra. En primer lugar, los mercados valoran más la rentabilidad del capital que la I + D. Y en segundo lugar, su único propósito es concentrar los recursos en la ejecución de su modelo de negocio.

Como consecuencia de ello, las empresas que cotizan en Bolsa están preparadas para ejecutar en vez de innovar. Y para poder ejecutar las grandes organizaciones contratan a empleados con toda suerte de habilidades y competencias. Para dirigir a estos empleados las empresas crean métricas para controlar, medir y recompensar la ejecución. Pero hay que recordar que en las empresas cotizadas las métricas financieras tienen prioridad. Como resultado, las funciones y unidades de negocios de staff desarrollan sus propios indicadores de rendimiento y procesos para asegurar que cada parte de la organización lleva el paso que marcan los números de la parte principal de la empresa.

Estos indicadores de rendimiento (Key Performance Indicators) y procesos principales son los que hacen a una empresa eficiente, pero también son la causa de su incapacidad para ser ágil e innovadora. Cada vez que se añade otro proceso que ejecuta algo, la innovación en la empresa muere otro poco.

Actuar como una startup.

Entonces, ¿cómo puede una empresa actuar como una startup en busca de nuevos modelos de negocio al tiempo que ejecuta con éxito su negocio actual?

En primer lugar, los directivos deben entender que la innovación no es la excepción, sino que es parte integral de toda la empresa. Si no lo hacen, entonces el equipo directivo se ha convertido simplemente en guardián del legado de los fundadores. Esto nunca termina bien.

Segundo, y tal vez lo más difícil, es reconocer que la innovación es caótica, desordenada y genera inseguridad. No va a funcionar todo, pero el fracaso al innovar no es causa para despedir sino para aprender. Los directores y managers necesitan herramientas radicalmente diferentes para controlar y medir la innovación. Una empresa necesita políticas sobre innovación, procesos que creen innovación e incentivos para crear innovación, similares a los que ya tiene para la ejecución. Todo ello permitirá a las empresas producir innovación desde el diseño y no como una excepción.

En tercer lugar, las empresas inteligentes gestionan una cartera de innovaciones que les permita encontrar rupturas potenciales de diferentes formas. Para innovar internamente las empresas pueden adoptar prácticas de startups y aceleradoras. Para comprar innovación las empresas pueden comprar propiedad intelectual, contratar a equipos capaces, comprar la línea de productos de otra empresa, o incluso comprar compañías enteras. Y si están especialmente presionadas por el mercado pueden comprar e integrar la innovación disruptiva. Mi ejemplo favorito es la compra de XTO Energy por 35 mil millones de dólares por Exxon en gran parte para hacerse con su experiencia de fracking.

Otras empresas inteligentes están aprendiendo a usar Open Innovation, lideradas por Henry Chesbrough que enseña aquí en ESADE. Pueden asociarse con proveedores, crear con los consumidores, desarrollar tecnologías con código abierto, abrir sus interfaces para programar aplicaciones o promover incubadoras abiertas que desarrollen ideas de los clientes.

Todo lo que he estado contándoles ya lo han descubierto las empresas inteligentes. Muchas de ellas están creando la figura nueva del director de innovación (Chief Innovation Officer) para dirigir y controlar estas actividades relacionadas con la innovación. En última instancia, este puesto no es otra función staff más. El Director de Innovación es un ejecutivo de nivel C que dirige toda la cartera de innovaciones de la empresa y supervisa la integración de las métricas y las iniciativas relacionadas con la innovación en toda la organización.

Si miramos más allá, todos ustedes tendrán un papel en el futuro de la innovación en los negocios, ya sea contribuyendo a acelerarla o a ralentizarla.

¿Cómo se puede matar la innovación? Algunas empresas tienen tan olvidada la innovación en su ADN que se han convertido en “rentistas”. Los “rentistas” pelean por mantener su status quo. En lugar de ofrecer mejores productos o un servicio superior los “rentistas” contratan a abogados, a grupos de presión y lobbies para influir en los políticos para que aprueben leyes que bloqueen a la competencia. La mala noticia es que los países en los que los sobornos y la corrupción forman parte del precio que hay que pagar para hacer negocios, o aquellos que están dominados por grupos de interés organizados, tienden a convertirse en perdedores en la economía mundial. Y a medida que las posibilidades de obtener rentas permanentes se vuelven más atractivas que la innovación, la economía entra en declive.

Sé que ése no es el camino de la mayoría de ustedes quieren seguir. Creo por el contrario que ustedes quieren formar parte de los equipos responsables de innovar. Y si es así, estáis de suerte. Las empresas necesitan vuestra ayuda.

Necesitan vuestra ayuda para crear nuevas métricas que les ayuden a gestionar y medir la innovación disruptiva. Necesitan vuestra ayuda para crear nuevos sistemas de incentivos que premien la innovación creativa.

Y necesitan vuestra ayuda como líderes que puedan dirigir empresas que ejecuten e innoven.

Para terminar, hay que recordar que la innovación no se producirá por los planes o por personas externas a la empresa  Se crearán por las personas que ya están dentro, que entienden las fortalezas y debilidades de la empresa.

Como conclusión, permítanme dejarles con esta idea:

Un pesimista ve peligro en cada oportunidad, pero un optimista… un optimista ve una oportunidad en cada peligro.

En los últimos 150 años sólo unas pocas generaciones han tenido la oportunidad de cambiar la naturaleza de los negocios.

Sean optimistas.

¡Felicidades, clase de 2014!

Acepten el cambio y abran camino.

Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan
Un comentario en “Discurso en la ESADE Business School.
  1. Jose Manuel Martinez dice:

    Fabuloso.
    De acuerdo en todo.
    Al menos se que era cierto lo que siempre pensé, no hay que tener miedo a innovar , es la clave y solución.
    Felicitaciones.

2 Pings/Trackbacks para "Discurso en la ESADE Business School."
  1. […] e incentivos. En las grandes empresas incluso los proyectos más innovadores (ya sean producto de la mejora de procesos, de la innovación continua o de la innovación disruptiva) no van a crear o destruir la empresa, y los empleados lo saben. La cancelación de un proyecto […]

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