El futuro de la innovación en las corporaciones y la creación de negocios.

Original publicado el 3 de diciembre 2012 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Casi todas las grandes empresas entienden que necesitan construir una organización que se ocupe de las crecientes influencias externas que suponen el cambio continuo (o disrupción continúa), la necesidad de innovación permanente o continua, la globalización y el entorno normativo o regulatorio.

Pero no hay una estrategia ni una estructura habituales para crear innovación en las corporaciones.

Definiremos el problema estratégico en este artículo y propondremos algunas sugerencias específicas relacionadas con estas organizaciones en próximos artículos.

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Estoy sentado en el rancho con Alexander Osterwalder, Henry Chesbrough y Andre Marquis y les escucho contar sus lecciones aprendidas asesorando a algunas de las mayores corporaciones del mundo. Les expuse lo que me acababa de pasar después de pasar un día allí con el equipo de I+D de una corporación de cien mil millones dólares, y el punto de vista de Bob Dorf, coautor de mi obra El Manual del Emprendedor (Startup Owner’s Manual en Inglés), que tiene varios clientes Fortune 100.

(La historia completa. Me estoy recuperando de un maratón de lectura que incluye Strategy and Structure de Chandler, The Future of Management de Gary Hamel, The Other Side of Innovation de Trimble y Govindarajan, Open Innovation de Henry Chesbrough, y The Innovator’s DNA de Dyer, Gregersen y Christensen. Por eso parte o casi todo este artículo puede ser el resultado de una sobredosis de libros sobre empresa leídos este mes).

En general estamos empezando a visualizar un patrón y queremos ofrecer algunas sugerencias concretas sobre estrategias de Gestión e Innovación Corporativas y cambios estructurales (por ejemplo, organizativos) que necesitan hacer las corporaciones.

Si estamos en lo cierto las empresas del siglo XXI tendrán una forma con la que aprovechar la innovación  (tanto para mantenerse como para ser rupturistas) integrándola sin fricciones en sus negocios, en vez de utilizarla de forma excepcional o a partir de una crisis. Las empresas se organizarán alrededor de la Innovación Continua.

Estrategia y estructura en el siglo XXI.

Aunque las empresas llevan existiendo los últimos 400 años, su forma moderna se remonta a menos de 150 años. En EE.UU. el crecimiento del ferrocarril, el telégrafo y de los productores de carne, acero y equipos industriales obligó a las empresas a crear estrategias para coordinar una organización compleja. Como consecuencia, esas nuevas estrategias produjeron la necesidad de las empresas de estructurarse en torno a funciones (producción, compras, ventas, etc.).

Hace 90 años las empresas se enfrentaron a nuevas presiones estratégicas ya que las distancias físicas en Estados Unidos limitaban el alcance práctico de la gestión diaria. Además, las empresas entonces empezaron a gestionar diversas líneas de productos. Como consecuencia, se produjo otro cambio estructural en la organización de las corporaciones. En los años 20 las empresas se reestructuraron para dejar de ser organizaciones funcionales monolíticas (ventas, marketing, producción, compras, etc.) y reorganizarse en divisiones operativas (por producto, territorio, marca, etc), cada una con responsabilidad sobre beneficios y costes. Esta estrategia que modificaba la estructura y que convertía las organizaciones funcionales en divisiones operativas fue liderada por DuPont, popularizada por General Motors y seguida rápidamente por Standard Oil y Sears.

Organigrama de General Motors ~ 1925.

En cualquier caso, tanto si la organización se hacía según funciones o según divisiones operativas, el diagrama que se pintaba para gestionarla era un organigrama. Inventado en 1854 por Daniel McCallum, superintendente de la ferroviaria New York y Erie, el organigrama se convirtió en el instrumento operativo que ayudaba a pensar sobre la estrategia y la estructura. Permitía a las empresas mostrar visualmente las jerarquías de mando y control (quién es el responsable, sobre qué es responsable, a quiénes dirige por debajo y a quién reporta por encima) (La ironía es que mientras el organigrama parecía algo nuevo para las empresas, las jerarquías que describe guardan un paralelismo con las organizaciones militares que llevan en el mundo desde las legiones romanas).

Y aunque los organigramas proporcionaban el “quién” de un negocio, las empresas no eran capaces de visualizar el “cómo” de ese negocio. En los 90 los Mapas Estratégicos porporcionaron el “cómo”. Evolucionados a partir del Cuadro de Mando Equilibrado (Balanced Scorecard) de Kaplan y Norton, los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización. Son una herramienta para traducir la estrategia en acciones y objetivos específicos permitiendo medir cómo se aplica una estrategia (aunque no ayudan a identificar cómo crear nuevas estrategias).

Los Mapas Estratégicos de Robert Kaplan.

A comienzos del siglo XXI las organizaciones seguían sin disponer de una herramienta que permitiera crear y formular nuevas estrategias. Y llegó el Lienzo de Modelos de Negocio (Business Model Canvas). El lienzo (o canvas) describe las cuestiones básicas acerca de cómo una organización crea, proporciona y captura valor (económico, social o en cualquier otra forma de valor). El lienzo une “el quién y el cómo” y responde al “porqué”. Más allá del canvas se producenlas influencias del entorno (del sector, las fuerzas del mercado, las tendencias principales y las fuerzas macroeconómicas). Con el lienzo de modelos de negocio en la mano ahora podemos atrevernos a repensar la estrategia de innovación y la estructura de las corporaciones.

La gestión de la innovación en la corporación del siglo XXI.

Las empresas existentes y sus divisiones operativas desarrollan modelos de negocio conocidos. Utilizando el lienzo de modelos de negocio pueden dibujar cómo su organización crea, proporciona y captura valor. El modelo de negocio de una empresa o división existente no está lleno de hipótesis, sino de un conjunto de hechos. Las divisiones operativas ejecutan el modelo de negocio conocido. Se han diseñado planes y procesos y se han establecido normas, especificaciones de trabajo y objetivos de ingresos, beneficios y márgenes. Se pueden realizar previsiones sobre un conjunto de condiciones conocidas.

En las empresas y divisiones ya existentes, el lienzo de modelos de negocio se utiliza como una herramienta para desarrollar y mejorar constantemente los modelos de negocio que se encuentran en marcha de una forma incremental. Se puede aplicar a los nuevos productos, mercados o a compras de otros negocios.

Una nueva estrategia para el emprendimiento dentro de la corporación del siglo XXI.

Sin embargo, centrarse sólo en mejorar los modelos de negocio existentes ya no es suficiente. Para asegurar su supervivencia y producir un crecimiento satisfactorio, las corporaciones tienen que inventar nuevos modelos de negocio. Este desafío requiere estructuras organizativas y habilidades totalmente nuevas.

Este reto no es diferente al que se enfrentaron las empresas en la década de los años 20. Las empresas se dieron cuenta de que su estrategia y estructuras (organizaciones) existentes eran inadecuadas para responder al mundo cambiante de entonces. Creemos que la solución para las empresas de hoy es darse cuenta de que se enfrentan a un problema de estrategia y de estructura, común a todas las empresas.

El video que aparece en el original de este artículo (de Strategyzer.com y que se puede ver aquí en Inglés) pone de manifiesto que las empresas tendrán que tener una organización que haga dos cosas al mismo tiempo: Ejecutar y mejorar los modelos existentes e inventar nuevos (y rupturistas o disruptivos) modelos de negocio.

Nuestra propuesta es que las empresas que quieran prepararse para los desafíos del siglo XXI deben considerar la innovación como una herramienta que permita equilibrar la ejecución y  la búsqueda.

  1. Las empresas que quieran sobrevivir en el siglo XXI necesitan crear constantemente nuevos negocios, inventando nuevos modelos de negocio.

  2. La mayoría de estos nuevos negocios tienen que crearse al margen de las unidades de negocio existentes.

  3. La forma exacta de los nuevos modelos de negocio no se conoce al principio. Sólo surge después de un sufrido proceso de diseño y búsqueda de modelos de negocio basado en la metodología del Desarrollo de Clientes.

  4. Las empresas deberán mantener una cartera de nuevas ideas de modelos de negocio, de forma similar a una firma de inversión y tendrán que aceptar, en muchos casos, sólo 1 de cada 10 ideas tendrán éxito.

  5. Para desarrollar esta nueva cartera las empresas deben asegurar un mecanismo estable de financiación de la innovación para la creación de empresas, y considerar que ése se pueda considerar otro más de los costes por estar en el mercado.

  6. Muchas de las divisiones operativas pueden y deben proporcionar recursos para los nuevos negocios que se creen dentro de la empresa

  7. Necesitamos una nueva estructura organizativa que dirija la creación de nuevos negocios y coordine la distribución de los recursos que necesitan los modelos de negocio.

  8. Algunos de estos nuevos negocios podrán complementar a las unidades operativas existentes en la empresa o podrán crecer hasta convertirse en la nueva generación de unidades de negocio que produzcan los futuros beneficios de la empresa.

En próximos artículos del blog propondremos una estructura específica para desarrollar el emprendimiento y la innovación continua en la corporación del siglo XXI.

Lecciones aprendidas.

  • La ruptura continua será la norma para las empresas de siglo XXI.

  • La innovación continua (entendida como creación de nuevos negocios) será el camino para la supervivencia a largo plazo de las grandes empresas.

  • Los modelos organizativos actuales de las corporaciones son inadecuados para esa tarea.

  • Propondremos algunas alternativas.
Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Business model vs business plan, Customer development, Desarrollo de clientes, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan, Modelo de negocio o plan de negocio
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