El Lienzo de Organizaciones con una Misión (Mission Model Canvas): Una adaptación del lienzo de modelos de negocio para organizaciones con un fin público (o misión).

Original publicado el 23 de Febrero de 2016, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Nota de Alberto Peralta: En este artículo he mantenido las 2 traducciones del término inglés ‘mission’, porque Steve está haciendo referencia a organizaciones que se construyen alrededor de ambas y a las que es de aplicación lo que se indica en este artículo: Por un lado, organizaciones con un fin público o social (como el Department of Defense, o Ministerio de Defensa, de EEUU, con el que ha preparado el programa Hacking for Defense (Redefiniendo la Defensa), o cualquier otra entidad u organismo de servicio público vinculado a una Administración pública); por otro lado, organizaciones que se construyen para cumplir una misión aunque ésta no genere beneficios económicos (cualquier ONG, agrupación religiosa, etc.).

Según estábamos preparando el nuevo programa Hacking for Defense (Redefiniendo la Defensa) de Stanford, tuvimos que pararnos y preguntarnos: ¿Cómo usamos el lienzo de modelos de negocio (business model canvas) si el objetivo principal no es ganar dinero, sino para cumplir un fin público, social (o una misión)? En otras palabras, ¿cómo podemos adaptar el lienzo (canvas) de modelos de negocio cuando las métricas de éxito de una organización no son los ingresos por ventas?

H4D screen top

Alexander Osterwalder y yo creemos que tenemos la respuesta: El nuevo Lienzo de Organizaciones con una Misión.

Éstas son nuestras conclusiones conjuntas.

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Lean Startup es la forma en la que mayoría de los innovadores construyen startups o nuevos negocios e innovan en empresas que ya están en marcha. Como método, Lean Startup consta de 3 partes:

El lienzo de modelos de negocio fue una gran aportación para todos, desde las startups a las grandes empresas. A diferencia de un organigrama, que describe cómo una empresa ejecuta un modelo de negocio que hace llegar productos conocidos a clientes conocidos, el lienzo de modelos de negocio muestra la búsqueda que deben realizar los nuevos negocios para responder a  las incógnitas a las que se enfrentan la mayoría de ellos. Las 9 cajas del lienzo (canvas) permiten visualizar todos los elementos necesarios para convertir las necesidades / problemas de los clientes en una empresa rentable.

Transformando las ‘fuentes de generación de ingresos’ en ‘cumplimiento del fin público (o misión)’.

El lienzo de modelos de negocio nos ha servido muy bien a todos para pensar en cómo crear empresas. Y ahí es donde está el problema. En una empresa el objetivo es ganar más dinero del que gasta. ¿Qué pasa si se es un gobierno, una organización para la defensa de un país, o parte de los servicios de inteligencia? En estos casos no se gana dinero pero sí se movilizan recursos y un presupuesto para dar respuesta a un problema particular y crear valor para un conjunto de personas beneficiarias de esas soluciones (clientes, organizaciones de apoyo, soldados, el Congreso, el país, etc.).Business Model Canvas no revenue

Para estas organizaciones, la caja o elemento del lienzo que se denomina fuentes de generación de ingresos (revenue sources) no tiene sentido.

En una organización con un fin público (misión), como la comunidad dedicada a la defensa de un país, o sus servicios de inteligencia, no hay que medir los ingresos. Por eso el primer paso para construir un lienzo que puedan utilizar las organizaciones que tratan de cumplir con un fin público o misión es cambiar el título de la caja fuentes de generación de ingresos del lienzo y sustituirlo por una alternativa que sirva como medida de éxito en estos casos.

Llamamos a esta alternativa cumplimiento del fin público (misión). Más adelante en este artículo explicaré cómo medimos y explicamos el cumplimiento del fin público (misión), pero antes de hacerlo debemos realizar 4 ajustes más en nuestro Lienzo de Organizaciones con una Misión (Mission Model Canvas).

  • El elemento segmentos de clientes se cambia por beneficiarios.
  • Estructura de costes se cambia por coste / presupuesto para el fin (misión).
  • Canal se cambia por despliegue.
  • Relaciones con clientes se cambia por apoyo / soporte.

Mission_Model_Canvas

(Nota de Alberto Peralta: El elemento cumplimiento del fin público (misión) se completa así en el gráfico: Factores (criterios) para el cumplimiento (“ejecución” o “impacto”) del fin público (misión)).

El resto de este artículo explica cómo y porqué son necesarios estos cambios en el lienzo original.

Segmentos de clientes se cambia por Beneficiarios.

A primera vista, cuando hay que desarrollar una nueva tecnología para utilizarla en la defensa de un país o en los servicios de inteligencia el cliente parece obvio: Es el soldado o funcionario que la utiliza. Los dolores se articulan en términos de tamaño, peso, adaptación de la forma, complejidad y durabilidad. Pero hay otros actores involucrados. Los responsables de redactar requisitos, o que se encargan de controlar las compras, dependen de la integración de los sistemas que les proporcionan información sobre cualquier aspecto de un escenario militar, mientras que los Contracting Officers (los funcionarios responsables del cumplimiento de los contratos federales, otro segmento) tendrán que llevar el control del dinero, medir el nivel de competencia y evaluar la calidad de las investigaciones del mercado en cuestión. Las organizaciones de apoyo tienen que preocuparse del mantenimiento del código (software) y del hardware. ¿Es necesario que los servicios jurídicos autoricen las operaciones cibernéticas? Efectivamente, los soldados son un segmento de clientes, pero hay que involucrar a otros antes de que el soldado pueda ver el producto.

Por eso, la primera impresión es que los modelos relacionados con los fines de las organizaciones dedicadas a la defensa y a los servicios de inteligencia son siempre basados en mercados de varios lados (multi-sided markets), con el objetivo de crear un producto que tenga una gran presentación y, además, que consigan que esos productos se adopten y se utilicen (o desplieguen).

En segundo lugar, en las organizaciones destinadas a la defensa y servicios de inteligencia casi todos sus modelos para el cumplimiento de sus fines (misiones) se parecen a los de los proveedor OEM, lo que significa que hay múltiples niveles de clientes en la cadena de valor (el producto / servicio de uno de los miembros de la cadena sólo es una parte del producto de otro miembro que es más grande).

Por lo anterior, y para diferenciarlos de los “clientes” del lienzo de modelos de negocio estándar, llamaremos beneficiarios a todos los diferentes segmentos y niveles de clientes de las cadenas de valor de las organizaciones de defensa y de servicios de inteligencia.

El lienzo (canvas) de la propuesta de valor.

De las nueve cajas del lienzo, hay 2 que son especialmente importantes por su relación: La propuesta de valor (lo que se está creando) y los beneficiarios. Esa relación entre estos 2 elementos del modelo de negocio es tan importante que tiene su propio nombre, encajosterwalder bookse producto / mercado (Product/Market Fit).

Debido a la complejidad que generan esos múltiples grupos de beneficiarios y para intentar concretar las ventajas (beneficios) que obtienen y sus dolores, Osterwalder creó un lienzo (canvas) adicional llamado el Lienzo de la Propuesta de Valor. Éste funciona como un plug-in del lienzo de modelos con una misión, acercando la propuesta de valor para que describa en detalle las interacciones entre los beneficiarios (los soldados, etc.) y el producto / servicio. Al utilizar el lienzo de la propuesta de valor con el lienzo de modelos con una misión se puede ver tanto el escenario general del modelo que persigue un fin público como el detalle del “encaje producto / mercado” de cada beneficiario.

Value prop zoom bus model

En los modelos cuyo fin es la defensa y los servicios de inteligencia siempre existirán distintos beneficiarios.  Es muy importante que cada grupo de beneficiarios tenga su propia propuesta de valor en un lienzo independiente.

value_proposition_canvas

Canales de distribución se cambia por Despliegue.

En el mundo empresarial nos preguntamos: “¿Qué tipo de canal de distribución (venta directa, appstore, integrador de sistemas, etc.) utilizaremos para hacer que el producto / servicio de nuestra empresa llegue a los segmentos de clientes?”. Para las organizaciones relacionadas con el Department of Defense, o con los servicios de inteligencia, podemos preguntarnos:

  • “¿Qué se necesita para desplegar el producto / servicio desde nuestro actual producto mínimo viable para que pueda generalizarse su uso entre las personas que lo necesitan? “. (¿Sobre qué elementos de su arquitectura / estructura ellos pueden innovar y sobre cuáles no?).
  • “¿Qué significa un despliegue con éxito? (número de usuarios, unidades en el terreno, cuándo ponerlo en el terreno, cómo determinar que ha tenido éxito en el terreno, etc.)?”.
  • “¿Cómo conseguirmos que una innovación correspondiente a un Horizonte 3 se convierta en algo que pueda utilizarse por una organización tipo Horizonte 1?”.

Relaciones con clientes se cambia por Apoyo / Soporte.

En un negocio que ya está en marcha el elemento Relaciones con clientes identifica cómo establecer y mantener una relación de soporte con quienes ya son clientes. En el caso de un nuevo negocio o startup, redefinimos el elemento Relaciones con clientes para responder a la pregunta: ¿Cómo tiene que hacer una empresa para conseguir, retener y vender más a sus clientes?

Para las organizaciones dedicadas a la defensa y a los servicios de inteligencia hemos modificado el elemento Relaciones con clientes intentando responder al siguiente planteamiento: “Para cada beneficiario (segmento de clientes), ¿cómo consigue el equipo que le “apoyen” (acepten) todos los que se relacionan con ese beneficiario?”.

El descubrimiento de clientes ayuda a identificar quienes deben apoyar al equipo para poder desplegar el producto / servicio (jurídico, procedimientos, compras, etc.) y cómo conseguir que esos beneficiarios apoyen el producto / servicio (¿Invirtiendo? ¿Órdenes? ¿Con solicitudes de usuarios? Etc.) Además, el apoyo y mantenimiento a largo plazo de los nuevos proyectos tienen que articularse, entenderse y aceptarse por las organizaciones de soporte.

En el Pentágono existe la forma favorita de matar cualquier nueva iniciativa es exigir su aceptación por mucha gente cuanto antes. Cómo determinar quiénes forman el pequeño grupo de individuos cuyo apoyo es fundamental  y cómo identificar quiénes tienen que apoyar a continuación esa iniciativa para proteger el desarrollo iterativo de futuros PMVs (productos mínimos viables) es una de las artes de la actividad empresarial en las organizaciones dedicadas a la defensa y a los servicios de inteligencia.

Fuentes de generación de ingresos se cambia por Cumplimiento del fin público (misión).

Cumplir el fin público o la misión representa el valor que se crea para todos los beneficiarios / el bien común.

Es importante distinguir entre el valor que se crea para cada beneficiario (y que se identifica en el lienzo de la propuesta de valor) y el fin general que quiere alcanzarse. Por ejemplo, el cumplimiento del fin (misión) puede medirse de distintas formas: Número de refugiados a los que se ha proporcionado alojamiento y comida, número de soldados protegidos de ataques con bombas en la carretera, número de ataques cibernéticos bloqueados, aumento del control del objetivo gracias a la combinación de fuentes de información (sensor fusión), etc. Ninguno de estos fines se miden en dólares. Hay que tener en cuenta que sólo se cumple o alcanza un fin público (misión) si se produce valor para el beneficiario final.

Lecciones aprendidas.

  • En las organizaciones que se relacionan con la defensa y con los servicios de inteligencia las métricas de éxito no se expresan como ingresos sino en términos de cumplimiento de un fin o misión.
    • Hemos transformado el Lienzo de Modelos de Negocio (Business Model Canvas) en un Lienzo de Organizaciones con una Misión o fin (Mission Model Canvas).
    • Hemos cambiado Flujos de generación de ingresos por Cumplimiento del Fin (misión).
    • Hemos cambiado Ssegmentos de clientes por B
    • Hemos cambiado Estructura de costes por Coste / Presupuesto para el fin (misión).
    • Hemos cambiado Canales por Despliegue.
    • Hemos cambiado Relaciones con clientes por Apoyo / Soporte.
  • Las organizaciones sin unos objetivos concretos de generación de ingresos pueden utilizar ahora una versión del lienzo de modelos de negocio.
Publicado en Business model vs business plan, Customer development, Desarrollo de clientes, Formación, Hacking for defense, Modelo de negocio o plan de negocio, Políticas sobre ciencia e industria, Science and industrial policy, Teaching

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