El Manifiesto del Desarrollo de Clientes: Motivos de la Revolución (parte 1).

Original publicado el 31 de agosto de 2009, por Steve Blank.
Traducido por Alberto Peralta.
Después de 20 años trabajando en nuevos negocios decidí ganar un poco de distancia y revisar el modelo tradicional de desarrollo de productos con el que había estado trabajando todo ese tiempo para entender por qué normalmente no proporcionaba una orientación útil para las actividades que se hacen en la calle (ventas, marketing y el desarrollo del negocio).
Cada nuevo negocio o startup tiene alguna metodología para desarrollar, lanzar y gestionar el ciclo de vida de sus productos. En el mejor de los casos, estos métodos proporcionan planes detallados, puntos de control y ayudas intermedias en cada paso necesario para conseguir que un producto termine en la calle: Dimensionando los mercados, estimando ventas, desarrollando los documentos de requerimientos de marketing, dando prioridad a determinadas características de los productos. Pero la conclusión es que, incluso con todos estos procesos, 9 de cada 10 productos nuevos terminan en fracaso.
Entonces, ¿por qué falla el modelo tradicional de desarrollo de productos? La primera pista la da su nombre; se trata de un modelo para desarrollar productos no de un modelo de marketing, o un modelo para contratar a vendedores, o un modelo para conseguir clientes, ni siquiera es un modelo financiero (también descubriremos que, en la mayoría de los casos, incluso es un mal modelo para desarrollar productos). Y, sin embargo, los nuevos negocios y las startups han utilizado tradicionalmente este modelo para gestionar el progreso no sólo de Producción sino también de otras actividades que no son Producción.
En este artículo describiré los defectos del modelo tradicional de desarrollo de productos. En los siguientes artículos describiré con mayor detalle cómo este modelo distorsiona las ventas, el marketing y el desarrollo de los nuevos negocios. Y mostraré cómo la búsqueda de una solución a los fracasos de este modelo tan habitual ha producido un nuevo modelo (el modelo del Desarrollo de Clientes) que ofrece una nueva forma de plantear las actividades que un nuevo negocio debe realizar en la calle. Por último, describiré cómo Eric Ries y el concepto Lean Startup proporcionan un modelo equivalente al del desarrollo de productos en lo que tiene que ver con las actividades que deben realizarse internamente en un nuevo negocio e integra perfectamente el Desarrollo de Clientes y el desarrollo ágil.
Diagrama del Desarrollo de Productos.
1. ¿Dónde están los clientes?
Para empezar, el modelo tradicional de desarrollo de productos ignora por completo una verdad fundamental sobre los nuevos negocios y productos. El mayor riesgo en estos nuevos negocios y startups y, por tanto, la principal causa de fracaso, no es el que se deriva de desarrollar la tecnología de un producto, sino el de desarrollar clientes y mercados. Los nuevos negocios no fracasan porque carezcan de un producto; fracasan porque carecen de clientes y de un modelo de negocio rentable. Por sí sola, ésta es una pista muy buena sobre el problema que produce utilizar el diagrama del desarrollo de productos como la única guía de lo que hay que hacer en una startup. Si se mira el modelo tradicional de desarrollo de productos surge la pregunta: ¿Dónde están los clientes?”.
La realidad para la mayoría de las startups hoy es que el modelo de desarrollo de productos hace que centren toda su atención en las actividades que tienen lugar internamente. Y aunque la información sobre los clientes puede ser un elemento de control o una vía” en ese proceso en ningún caso lo dirige.
2. Lo más importante es la Fecha  del Primer Envío a los Clientes.
Cuando se utiliza el modelo tradicional de desarrollo de productos Ventas y Marketing también se concentran en el punto final del proceso: La fecha del primer envío a los clientes. La mayoría de los directores de ventas y de marketing que se contratan en un nuevo negocio toman la fecha del primer envío a clientes”, miran el calendario y luego programan el tiempo hacia atrás para encontrar la manera de hacer su trabajo a tiempo para que los fuegos artificiales comiencen el día en el que se lanza el producto.
El error que se comente al pensar así es que la fecha del primer envío a clientes” es simplemente la fecha en la que Producción cree que habrá terminado” la versión 1.0 del producto. La fecha del primer envío a los clientes no significa que la empresa conozca a sus clientes, cómo llegar a ellos, cómo venderles, o cómo construir un negocio rentable (recomiendo releer la frase anterior. Expresa una idea importante).
Pero incluso hay algo peor: Los inversores de una startup crean sus controles y objetivos financieros también a partir de la fecha del primer envío a los clientes.
El modelo de desarrollo de productos da tanta importancia a la construcción del producto y a su lanzamiento / envío que no tiene en cuenta todo el proceso de probar las hipótesis básicas sobre el modelo de negocio (clientes, canales, precios, etc.) antes del envío. No confirmar estas hipótesis desde el principio es un error tremendo y, en muchos casos, fatal que cometen la mayoría de los nuevos negocios.
¿Por qué? Porque hasta que no se ha producido ese primer envío a clientes un nuevo negocio no descubre que sus hipótesis iniciales eran sencillamente erróneas (es decir, los clientes no compran, el coste de distribución es demasiado alto, etc.). El resultado es una empresa recién nacida cargada con una organización de ventas bien nutrida pero cara, que está frustrada tratando de ejecutar una estrategia de venta perdedora, y una organización de marketing que está tratando desesperadamente de crear demanda sin comprender verdaderamente las necesidades de los clientes.
Mientras Marketing y Ventas dan vueltas y vueltas buscando un mercado que permita sostener el negocio la empresa quema su bien más preciado: Su dinero.
3. La importancia de la ejecución frente al aprendizaje y el descubrimiento.
El modelo de desarrollo de productos presupone que se conocen las necesidades de los clientes, las características del producto y el modelo de negocio. Dando por ciertas estas cosas, es lógico que un nuevo negocio contrate a un equipo de ventas y de marketing que sólo tenga que ejecutar su plan de negocio. Se entrevista a los responsables comerciales y de marketing en base a la relación de su experiencia previa y de sus tarjeteros con el negocio a ejecutar confiando en que podrán seguir la guía que les sirvió en empresas anteriores.
Habitualmente esta forma de hacer las cosas es un error. Nadie se pregunta: ¿Por qué estamos ejecutando un plan como si supiéramos lo que estamos haciendo? ¿En qué supuestos exactamente se basa nuestro plan de negocio? ¿El modelo de ventas se ha construido a partir de confirmaciones reales hechas en la calle? ¿O simplemente es un conjunto de hojas de cálculo, creadas de madrugada y tomando unas cervezas, con el objetivo de convencer a un inversor de que el negocio es una gran oportunidad?
Ningún ejecutivo de ventas o de marketing recién contratado le va a decir a cualquiera de los fundadores: Creo que mi experiencia pasada y vuestros supuestos podrían no ser relevantes para este nuevo negocio”. Los mejores vendedores y especialistas en marketing son muy buenos ejecutando; es para lo que se les contrata. Pero la experiencia pasada puede no ser apropiada para un nuevo negocio. Una startup necesita poner a prueba una serie de hipótesis para poder encontrar un modelo de que pueda repetir ventas y crecer. Para los nuevos negocios que quieren crear un mercado nuevo o entrar en uno que se haya vuelto a segmentar hay que hacer muchas actividades que van más allá de la ejecución; son actividades de aprendizaje y descubrimiento de las que dependen el éxito o el fracaso de la nueva empresa.
4. Concentrarse en la ejecución en vez de la agilidad.
El esquema de desarrollo de productos muestra un flujo lineal de izquierda a derecha. Cada paso ocurre en una progresión lógica que se puede reflejar en un gráfico PERT, con cada hito, o punto de control, y con los recursos para completar cada paso.
Cualquiera que haya presentado alguna vez un nuevo producto a un conjunto de clientes potenciales puede decir que el mundo real no funciona de esa manera. Un buen día delante de los clientes permite dar dos pasos adelante y uno hacia atrás. De hecho, la mejor manera de representar lo que sucede en la calle es una serie de círculos recurrentes que muestren el carácter iterativo de lo que realmente pasa en una situación de aprendizaje y descubrimiento. La información y los datos sobre los clientes y los mercados se reúnen de forma incremental, paso a paso. Pero a veces los pasos se dan en la dirección equivocada o llevan a un callejón sin salida. A veces se habla con los clientes equivocados y no se termina de entender por qué compran, o no se consigue entender qué características del producto son importantes. En otras ocasiones, los clientes potenciales plantean un nuevo uso para el producto, un nuevo posicionamiento o incluso una idea mucho mejor.
La capacidad de aprender de esos errores, de reconocer nuevas oportunidades y de cambiar rápidamente de dirección es lo que distingue a nuevo negocio de éxito de aquellos cuyos nombres se han olvidado porque ya no están.
5. Externalizar la responsabilidad de los fundadores.
El modelo tradicional de desarrollo de productos distancia a los fundadores de la posibilidad de comprender en profundidad a sus clientes y al mercado. La responsabilidad de validar las hipótesis originales de los fundadores se delega en empleados (en el equipo de ventas y en el de marketing).
Esto significa que los fundadores están aislados y no escuchan directamente los comentarios de los clientes (buenos, malos o negativos). Y lo que es peor, los fundadores realmente no saben si los clientes compran y qué características son las más interesantes comercialmente hablando hasta que no se realice el primer envío a los clientes.
Cuando alguno de los fundadores, uno más hábil y ágil, sale a la calle y oye por enésima vez que el producto es invendible entonces reconocerá, reordenará y cambiará de dirección. Un proceso que permita que los fundadores tengan una interacción continua con los clientes (desde el primer día) es importantísimo.
6. Concentrarse en tener un producto terminado en vez de un conjunto mínimo de características.
La pasión de un emprendedor o de un fundador, unida al esquema del desarrollo de productos, lleva a creer que todo lo que hay que hacer es construir el producto (con el esplendor de todas sus funciones) y los clientes vendrán. El proceso de desarrollo en cascada refuerza esta locura. La realidad es muy diferente. A menos que el nuevo negocio quiera entrar en un mercado ya existente (con una versión mejor de lo que los clientes ya están comprando) lo que se encontrará será que las hipótesis sobre las características que quieren los clientes no tienen ninguna relación con lo que realmente necesitan.
La mayor parte del código que se haya escrito termina en la basura (Nota: Steve se refiere aquí a empresas de creación de aplicaciones y software, pero su comentario es igualmente válido para un nuevo negocio en cualquier sector o industria).
7. Los inversores dan importancia a un modelo que no funciona.
Se puede preguntar a los inversores por qué utilizan el modelo tradicional de desarrollo de productos para controlar a un nuevo negocio y se obtendrán respuestas como: Es la forma en que mi firma siempre lo ha hecho. ¿Por qué cambiar algo que ha funcionado tan bien en las últimas tres décadas?”. O: ¡Mira los retornos, el modelo siempre funcionó para nosotros”. O, a veces dan una respuesta más honesta: Mis socios más antiguos dicen que ésta es la única manera de hacerlo”.
Algunas firmas de inversión comentan acertadamente que: No pasa nada si 8 de cada 10 de nuestras inversiones fracasan, siempre que las 2 restantes generen un retorno de 20 veces la inversión inicial. Es un rendimiento mejor que conseguir que 10 de cada 10 empresas tengan éxito con un retorno individual de 2 veces. Por lo tanto, queremos que nuestras startups se concentren en dar el golpe definitivo”.
La ironía es pensar que el modelo tradicional de desarrollo de productos es el modelo más eficiente para que un nuevo negocio intente dar ese golpe definitivo este año, el año pasado, la última década, o desde el momento en el que la primera startup se encontró con su primer inversor.
Las empresas de una cartera de inversión que han tenido éxito no lo tuvieron gracias a que utilizaron el modelo de desarrollo de productos. Tuvieron éxito a pesar de utilizarlo. La realidad es que la mayoría de las empresas que tienen éxito abandonan el modelo de desarrollo de productos tan pronto como se encuentran con los clientes.
Hoy en día, las startups y nuevos negocios que utilizan el modelo de desarrollo de productos iteran, aprenden y descubren quemando el dinero de los inversores. Cuando se quedan sin dinero cierran o adoptan un modelo más eficiente.
Publicado en Customer development, Customer development manifesto, Desarrollo de clientes, Manifiesto del desarrollo de clientes

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