El miedo al fracaso y la falta de rapidez en una empresa grande.

Original publicado el 11 de marzo 2015, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Acabo de terminar una jornada trabajando con Bob, el Responsable de Innovación de una gran empresa, con gente inteligente, que llamaré Acme Widgets.

Bob resumió las barreras a la innovación de Acme. “En nuestra empresa tenemos una cultura que tiene miedo del fracaso. Un proyecto fracasado se considera un punto negativo en una carrera profesional dentro de la casa. Como resultado, pocas personas quieren iniciar un proyecto que podría no tener éxito. Y lo que es peor, si alguien se anima a empezar algo nuevo nuestra estructura de gestión tiene muchos obstáculos financieros, legales y de recursos humanos que obligan a que toda iniciativa sea conforme con nuestras actuales métricas financieras, de procesos y de procedimientos. Y por eso terminamos en la “parálisis por el análisis”, moviéndonos lentamente para asegurarnos de que no cometemos errores y que todo el mundo da su visto bueno a cada idea (para que podamos distribuir la culpa entre todos si se fracasa). Y si nos la jugamos es con proyectos pequeños de productos incrementales o adquisiciones que aportan poco a nuestro negocio principal.

Bob se mostró expectante: “Los fundadores de nuestra empresa construyeron una empresa conocida por tomar riesgos y moverse rápido. Ahora nos caracterizamos por “conseguir hacer los números”, viviendo de éxitos pasados. Los competidores que son más ágiles están empezando a comerse nuestro negocio. ¿Cómo podemos reiniciar nuestra cultura de la innovación?”
——–
¿Qué impulsa la innovación?
Comenté con Bob la ironía: En una gran empresa “el miedo al fracaso” inhibe la rapidez y la capacidad para asumir riesgos, mientras que en un nuevo negocio “el miedo al fracaso” es lo que motiva la rapidez y la urgencia.

Si pudiéramos entender la causa de esa diferencia, le dije, podríamos ayudar a Acme a construir un sistema de innovación continua.

Sugerí que la mejor forma de iniciar la conversación era con la definición del siglo XXI de lo que es una startup o nuevo negocio: Una startup es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio que venda repetitivamente y que pueda crecer.

Las startups tienen unas limitaciones de tiempo y de recursos cuando tratan de encontrar un encaje producto / mercado, antes de quedarse sin dinero. Por eso las startups cambian certeza por rapidez, adoptan “decisiones suficientemente buenas” e iteran y pivotan a la vez que fracasan, aprenden y descubren su modelo de negocio.

El corolario para el caso de una gran empresa: “Una empresa es una organización permanente diseñada para ejecutar un modelo de negocio que vende repetitivamente y que puede crecer”.

Eso significa que, en su negocio principal, las grandes empresas trabajan con una serie de datos conocidos. Han encontrado el encaje producto / mercado (qué productos quieren comprar los clientes). Saben cuál es el mejor canal de distribución para conseguir que el producto de la empresa llegue a los clientes. Han descubierto cuál es el modelo de ingresos (suscripción, licencia, venta directa, etc.) y la forma de fijar el precio de los productos. Conocen las actividades, recursos y alianzas (fabricación, normativas, suministradores, etc.) y el coste de entregar el producto / servicio, y disponen de herramientas de desarrollo y de gestión de productos bien definidas que se apoyan y favorecen el carácter lineal de los envíos de productos a los clientes existentes. Existen indicadores o métricas financieras (Retorno de la Inversión, Tasa Mínima de Retorno, etc.) para que cuando se desarrollen nuevos productos se tenga en cuenta la capacidad de producir retornos inmediatos. Y todo el mundo tiene un título asociado a su puesto de trabajo y una descripción del trabajo que deben ejecutar.

¿Por qué la ejecución y la innovación necesitan diferentes herramientas, culturas y organizaciones?
Hablando con Bob me di cuenta de que en Acme Widgets (y en la mayoría de las grandes empresas) la palabra “fracaso” se utiliza para describir dos situaciones muy diferentes:

  • El fracaso en la ejecución con un producto conocido en un mercado conocido.
  • El fracaso en la búsqueda de innovación, cuando hay muchas incógnitas.

Según ésas, en una gran empresa, no alcanzar un objetivo (ventas, entregas del producto, niveles de servicio, etc.) es un fracaso de un individuo y / u organización en la ejecución según un conjunto conocido de criterios de éxito. En las grandes empresas la sanción por incumplir reiteradamente los objetivos a conseguir con tareas conocidas es la reasignación a otras tareas o una petición para dejar la empresa.

Cuando me senté con Bob y su equipo de innovación me di cuenta de que todas las nuevas iniciativas relacionadas con innovación de productos en Acme estaban siendo analizadas con los mismos estándares que los de los productos existentes.  En Acme pensaban que la innovación y los productos disruptivos se podían desarrollar utilizando los mismos procesos, procedimientos, programas e incentivos, dentro de la misma estructura organizativa y cultura, que sus negocios existentes.

No era raro, por tanto, que la innovación se hubiese estancado en Acme.

La Organización Ambidiestra: Ejecución e innovación.
Que las empresas deberían ejecutar e innovar simultáneamente no es algo nuevo. Durante décadas otros han comentado que las empresas necesitaban ser ambidiestras. Y así, aunque no nos faltaba la visión de que la ejecución y la innovación tenían que estar separadas, sí nos faltaban los procesos, las herramientas, la cultura y las estructuras organizativas para poner esa separación en práctica. Las iniciativas relacionadas con la innovación empresarial se han pasado décadas mirando a otras estructuras corporativas como modelos de innovación, cuando en realidad deberíamos haber estado buscando a las startups como modelos de innovación (adaptándolos y adoptándolos para su uso en la empresa).

Eso ha cambiado ahora. La estrategia y la estructura de la innovación empresarial en el siglo XXI vienen de imitar la velocidad, la urgencia, la agilidad y la experimentación rápida y con un mínimo coste de los nuevos negocios.

Lo que sabemos ahora sobre Innovación Corporativa.
En los últimos 5 años, al llegar a un punto crítico la necesidad de innovar continuamente en las empresas, han surgido las metodologías de innovación Lean (Lean LaunchPad / I-Corps). Estos métodos permiten una experimentación rápida (a la velocidad de una startup) con el mismo rigor y disciplina que los procesos de ejecución tradicionales. Se adoptó por la National Science Foundation y por grandes empresas, más de 1000 equipos han utilizado el proceso y el éxito comercial resultante habla por sí mismo.

Pero crear una Lean Startup (un nuevo negocio que siga la metodología Lean Startup) dentro de una organización pensada para ejecutar es un ejercicio inútil. Trabajando con grandes corporaciones hemos aprendido que los grupos de innovación necesitan su propia estructura, cultura, herramientas (Lean, Design Thinking, etc.), métricas ( hipótesis validadas/invalidadas, Grado de Madurez para Invertir) y procesos. Y ambas organizaciones (la de ejecución y la de innovación) tienen que entender que el éxito de la empresa se ​​basa en lo bien que pueden cooperar.

Los ojos de Bob se iluminaron al decir: “Ahora entiendo por qué la innovación parecía fuera de nuestro alcance. Nos faltaban 4 ideas:

  • Aceptar el fracaso y ser rápido son parte de la cultura de la innovación.
  • Necesitamos separar los riesgos de la innovación de los riesgos de la ejecución.
  • Ahora hay metodologías de innovación Lean probadas (Lean LaunchPad / I-Corps) que podemos utilizar directamente para crear una cultura de la innovación, sin necesidad de inventar nuestra propia metodología.
  • Tenemos que asegurarnos de que la dirección no utiliza métricas de ejecución para gestionar y valorar a nuestros equipos de innovación.

Lecciones aprendidas.

  • En una startup o nuevo negocio el “miedo al fracaso” produce rapidez y urgencia.
  • En una gran empresa el “miedo al fracaso” bloquea la rapidez y la capacidad para asumir riesgo.
  • Innovar significa experimentar buscando un modelo de negocio. A menudo, el fracaso es la norma y no la excepción.
  • Los procesos y las métricas de innovación deben ser diferentes de los que utilizan las organizaciones para ejecutar.
  • Existen metodologías de innovación Lean que están funcionando en grandes empresas.
Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Business model vs business plan, Customer development, Desarrollo de clientes, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan, Modelo de negocio o plan de negocio

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*