Generando innovación en las empresas: Design Thinking frente a Desarrollo de Clientes.

Original publicado publicado el 30 de julio 2014, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

Las startups y los nuevos negocios no son versiones pequeñas de las grandes empresas, pero curiosamente tampoco las grandes empresas son versiones aumentadas de las startups.

He pasado algún tiempo con grandes empresas que están interesadas en el uso de las metodologías Lean. Y una de las preguntas que me hago es ¿por qué la innovación tarda tanto tiempo en producirse en las corporaciones? Hank Chesbrough y yo comentamos algunas de las trabas estratégicas que impiden innovar dentro de las grandes corporaciones aquí y aquí.

Dos metodologías, Design Thinking y Desarrollo de Clientes (Customer Development) (el corazón de Lean Startup) proporcionan el proceso táctico en el día a día para convertir las ideas en productos.

Design Thinking HBR pageWhy the Lean Startup Changes Everything page

 

Aunque ambas hacen hincapié en salir a la calle y hablar con los clientes, no son lo mismo. Indico por qué.

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La urgencia produce velocidad en la innovación.

Las startups y los nuevos negocios se mueven rápidamente (a la velocidad que les impone la urgencia de una “pistola” que apunta a sus cabezas llamada ‘consumo de efectivo’ o burn rate). Cualquier CEO, o responsable general, creador de un negocio puede nombrar 3 cifras en las que les va la vida y el aire:

  • La cantidad de dinero que les queda en el banco;
  • El consumo de efectivo (la cantidad de dinero que está gastando mensualmente menos cualquier ingreso que esté entrando); y
  • El día en el que se quedarán sin dinero y tendrán que cerrar (o conseguir una nueva ronda de financiación).

Si se es uno de los fundadores, hay un miedo permanente que se concentra en la boca del estómago, porque se cree que todo va a terminar mal: Se quedarán sin dinero; habrá que despedir a todos los empleados y decir públicamente que se ha fracasado (el que diga que “fracasar con una startup no sienta tan mal” es alguien que sin duda nunca ha creado una).

shutterstock_170739491El CEO de un nuevo negocio debe traducir hábilmente esta urgencia a sus empleados no con recordatorios del tipo “en breve todos nos vamos a quedar en la calle” sino tratando de dar un toque que genere acción realizando progresos medibles para conseguir poner productos mínimos viables delante de los clientes, superando a la competencia, consiguiendo usuarios / clientes de forma rápida y generando ingresos. Las startups deben crear una cultura del compromiso y de la unidad para conseguir que las cosas sucedan.

En las grandes empresas los empleados no son menos inteligentes pero esas organizaciones está optimizadas para ofrecer productos y generar ingresos y beneficios de una forma repetitiva. Para conseguirlo su cultura empresarial está dominada por procesos, procedimientos e incentivos. En las grandes empresas incluso los proyectos más innovadores (ya sean producto de la mejora de procesos, de la innovación continua o de la innovación disruptiva) no van a crear o destruir la empresa, y los empleados lo saben. La cancelación de un proyecto puede frustrar a los miembros del equipo que esté trabajando en él pero, a diferencia de una startup, mantendrán sus puestos de trabajo, las oficinas y sus casas, y la empresa no cerrará. Los intentos de generar esa sensación de urgencia con una filosofía similar a la de la “pistola” apuntando a la cabeza no están bien vistos por el departamento de RRHH. La suma de todo esto produce una “cultura de autocomplacencia”, en lugar de una “cultura de la urgencia”.

Desarrollo de Clientes frente a Design Thinking.

El verdadero sentido de urgencia y cómo da forma a las actitudes y rutinas de los empleados es una de las razones por las que los procesos de innovación en los nuevos negocios son diferentes de los de las grandes empresas. Uno de estos procesos es la forma en la que las startups y las empresas aprenden de los clientes. Es la diferencia entre Desarrollo de Clientes y Design Thinking.

El Desarrollo de Clientes y Design Thinking comparten características similares en lo que a la exploración de las necesidades del cliente se refiere, pero sus orígenes, sus diferencias y sus velocidades en la práctica los hacen muy distintos.

Inventé el proceso de Desarrollo de Clientes tratando de resolver 2 problemas de cualquier startup. En primer lugar, la mayoría de los nuevos negocios en Silicon Valley eran (y mayoritariamente siguen siendo) negocios tecnológicos. Están creados y financiados por visionarios que ya tienen sus productos (o ideas de productos que se apoyan en innovaciones tecnológicas) y que necesitan encontrar clientes y mercados (se puede pensar en los primeros días de Intel, Apple, Cisco, Google, Facebook, Twitter, etc.). En segundo lugar, el consumo de efectivo y lo escaso de éste en las startups significaba que tenían que encontrar a esos clientes y al denominado encaje producto / mercado rápidamente, antes de quedarse sin dinero. Estas 2 particularidades (disponer ya de un producto tecnológico y la necesidad de ser rápido) producen las características únicas del Desarrollo de Clientes, que incluyen:

  • Moverse con rapidez, rapidez y ¿dije ya rapidez?
  • Comenzar con una serie de hipótesis básicas (cuál es el producto, qué problema resuelve ese producto y quién lo utilizará / pagará).
  • Encontrar el “encaje producto / mercado” sabiendo que la primera variable es el cliente no el producto
  • Perseguir a los clientes potenciales en la calle, tratando de validar aquellas hipótesis.
  • Encontrar el equilibrio entre certeza y rapidez y ritmo, “tomando decisiones a partir de información mínima“.
  • Construir productos mínimos viables rápidamente para aprender.
  • Aceptar que aquellas hipótesis serán falsas y estar listos para iteraciones y pivotes rápidos.

El proceso del Desarrollo de Clientes

Design Thinking también trata de comprender las necesidades de los clientes potenciales saliendo a la calle. Pero sus intenciones y tácticas son diferentes de las del Desarrollo de Clientes. Design Thinking no comienza con la visión de un fundador con un producto ya en la mano. En su caso, comienza con “la búsqueda de necesidades” e intenta reducir riesgo de un nuevo producto acelerando el aprendizaje con la producción rápida de prototipos. Este ciclo de Inspiración, ideación y ejecución es un enfoque que se centra en ofrecer productos para resolver los problemas de los clientes.

Design Thinking es ideal para situaciones en las que el proceso no depende de ingeniería, en las que el tiempo y dinero son abundantes, y el coste (y el tiempo) del fracaso en alguno de los  lanzamientos principales de un proyecto puede ser elevado. Este proceso tiene sentido en una gran empresa, cuando la apuesta por un nuevo producto requiere grandes inversiones en ingeniería, en una nueva línea de producción o el gasto de decenas o centenas de millones en el lanzamiento de una nueva línea de productos.

Y ahí radica la diferencia. Por el tamaño de la inversión (y la carrera) que está en juego se requiere una gran cantidad de esfuerzo para asegurar que el conocimiento que se tiene del cliente y del producto son adecuados. A veces las grandes empresas continuarán estas investigaciones utilizando Design Thinking (prototipo tras prototipo) durante años. Habitualmente no habrá tiempo para integrar la urgencia en el proceso corporativo (pero que quede claro que esto no es un error del proceso. Se podría integrar esa urgencia, lo que pasa es que en la mayoría de las veces no se hace).

Design thinking vs cust dev

Ambos modelos valen para las grandes empresas.

No hay un único proceso adecuado para todos los tipos de innovación que se pueden dar en una empresa. En un mundo perfecto no habría necesidad de Desarrollo de Clientes. Ningún proceso de I + D se produciría sin antes entender los problemas y las necesidades de los clientes. Pero hasta que llegue ese día, el reto para los responsables de innovación corporativa es comprender la diferencia entre los dos enfoques y decidir cuál se ajusta mejor a una situación. Aunque ambos sacan a la calle a los equipos de creación de productos las diferencias están en la velocidad, en la urgencia y en si el motor del proceso es la visión del producto o las necesidades de los clientes.

En algunos casos, se puede haber desarrollado una gran innovación tecnológica por parte del departamento de I + D corporativo o de la división y ahora se buscan sus clientes. En otros, quizá se tiene un tiempo limitado para responder rápidamente a un mercado o a un entorno competitivo cambiantes. Y en otros, comprender necesidades no descubiertas de los clientes puede ofrecer una oportunidad para innovar.

A menudo oigo defensas encendidas del Desarrollo de Clientes contra Design Thinking o al revés, y mi reacción es intentar escaparme de estos debates basados en fe. En el caso de las grandes empresas no se trata de qué proceso es el bueno (la realidad es que muy probablemente todavía no hemos inventado el proceso correcto). Más bien se trata de si la empresa está satisfecha con la velocidad, la calidad y la importancia de las innovaciones que se producen. Y de si se está aplicando el proceso adecuado de descubrimiento de clientes en cada situación concreta. Un mismo proceso no aplica en todos los casos.

Hay numerosos casos en la National Science Foundation que demuestran que el Desarrollo de Clientes es el proceso adecuado para vender tecnología real. Igualmente, hay evidencia más que convincente en IDEO, en la Stanford D-School y en Biodesign Innovation Process de que Design Thinking funciona muy bien buscando necesidades del cliente y desarrollando productos que cubren esas necesidades.

Lecciones aprendidas.

  • El Desarrollo de Clientes (Customer Development) y Design Thinking son, ambos, procesos de descubrimiento de clientes.
  • El Desarrollo de Clientes comienza con: “Tengo una tecnología / producto, ¿a quién se lo vendo?
  • DesignThinking comienza con: “Tengo que entender las necesidades de los clientes y crear prototipos hasta que encuentre una tecnología o un producto que satisfaga esas necesidades”.
  • Desarrollo de Clientes está optimizado para ser rápido y tomar decisiones con “información mínima” en casos en los que el tiempo y los recursos son limitados.
  • Design Thinking está optimizado para hacer las cosas bien antes de hacer grandes inversiones.
Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan
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3 Pings/Trackbacks para "Generando innovación en las empresas: Design Thinking frente a Desarrollo de Clientes."
  1. […] en estos casos. Y si mi tesis es correcta (entiendo Design Thinking como lo expone Steve Blank aquí)  y las innovaciones en España vienen en su mayoría de la mano de las modificaciones impuestas […]

  2. […] en este artículo (el original se puede encontrar aquí) Steve Blank describe las que, en su opinión, son las […]

  3. […] en 05/10/2014 por Steve Blank — Sin Comentarios […]

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