Hackear una Cultura Corporativa: Historias, héroes y rituales en Startups y Empresas

Original publicado  9 de septiembre de 2015, por Steve Blank.
Traducido por Alberto Peralta.

He pasado el último año trabajando con empresas y agencias estatales que están adoptando y adaptando las metodologías Lean.He resumido lo que he aprendido en este artículo, aquí, aquí,  aquí y aquí, y lo he puesto todo en esta presentación aquí.

Uno de los retos de innovación más interesantes que me he encontrado se refiere a los cambios en la cultura de una empresa. Mientras que las startups se permiten el lujo de construir los valores y la cultura desde cero, las empresas existentes que quieren (re)iniciar un proceso de innovación empresarial deben volver a crear una cultura corporativa (y la existente a veces está profundamente integrada en la empresa). No es una tarea fácil, pero sin cambiar la cultura todos los esfuerzos relacionados con la innovación que intente la compañía estará condenados al fracaso.

————

La innovación corporativa necesita una cultura de la innovación.

La innovación en una empresa ya existente no es sólo la suma de una gran tecnología, unas adquisiciones acertadas, o empleados inteligentes. La innovación corporativa necesita una cultura que se complemente con ella y la apoye. A menudo, esto implica un cambio en la cultura de la empresa ya existente. Persuadir a los empleados a dejar a un lado los valores y creencias habituales para adoptar otros nuevos puede suponer un reto.

Con demasiada frecuencia un nuevo programa de innovación corporativa termina con un mandato de la Junta para el director general (CEO) seguido de una serie de mensajes para el personal, con un montón de carteles y talleres de un día. Normalmente esto crea un “teatro de la innovación” pero muy poca innovación.

Dos consultores de McKinsey, Terry Deal y Arthur Kennedy escribieron un libro llamado Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. En él se señala que cada empresa tiene una cultura (aquí cultura es una abreviación de “la forma de hacer las cosas en nuestra empresa”). La cultura de una empresa cuenta con 4 componentes esenciales:

  • Valores / creencias: Representan la filosofía de todo lo que hace una empresa, especialmente lo que que persigue.
  • Historias / mitos: Acerca de cómo los fundadores / empleados superan obstáculos, consiguen nuevos pedidos, etc.
  • Héroes: Qué se premia y se celebra y ¿cómo convertirse en un héroe para la organización?
  • Rituales: ¿Qué y cómo celebra una compañía los éxitos?

El poder de una cultura corporativa.

Fue en mi tercera startup, Convergent Technologies, cuando empecé a entender el poder de una cultura corporativa. Los valores y creencias básicas para trabajar en esta startup de locos estaban expresados en la frase: “Somos los Marines de Silicon Valley”. Si la idea de unirte a los Marines de la tecnología no era algo que te interesara no tratabas de unirte a ellos. Si la idea era atractiva (típicamente a chicos de 20 años de edad, cargados de testosterona) había que pelear para entrar.

En el momento en que me uní a ellos la compañía ya tenía una lista de historias de “éxitos con probabilidades imposibles” y de “innovación como estilo de vida”. Ya era una leyenda que los fundadores habían pivotado desde la idea de construir un ordenador (computadora) completo del tamaño de una placa base con un microprocesador Intel de última moda a vender con computadoras de escritorio completas, con sistema operativo y aplicaciones para oficina (el precursor del PC) a otras empresas de computadoras. Y el director general había hecho el pivote en una pizarra, delante de un cliente, que cambió un “no estamos interesados” a una pedido de 45 millones de dólares en la misma reunión.

Cada pedido posterior con un cliente importante del sector de las computadoras (los pedidos valían decenas de millones de dólares) y nuestros vendedores eran aclamados como héroes. Cuando se requería algún esfuerzo especial de producción para cumplir con los compromisos (más allá de lo que la empresa hacía) de ventas, y era así con casi cada propuesta, los ingenieros también eran tratados como héroes. Y cuando marketing salía a la calle en vuelos de incógnito (red-eye flights) para apoyar a ventas (lo que ocurría a menudo) también nos convertíamos en héroes.

Por último, había rituales y celebraciones que acompañaban cada pedido grande. Hacíamos sonar campanas y gongs. El CEO repartía billetes de 100$ y dio un bono inmediato de 25.000$ del que se habló durante años. Incluso una vez pintó con spray una frase en la pared de la entrada principal para que consiguiéramos enviar un nuevo producto en el tiempo (tan brutal que ni siquiera la puedo parafrasear, pero que sigo recordando 30 años después).

Aunque el título de mi puesto, mi tarjeta de visita y la descripción de mi trabajo indicaban mis funciones, estos valores no escritos, historias, héroes y rituales guiaban el comportamiento que se esperaba de mí en el trabajo.

El diagnóstico de la cultura empresarial.

Se puede obtener un buena comprensión de la cultura de una empresa incluso antes de entrar en ella. Por ejemplo, cuando en una empresa dicen: “Valoramos a nuestros empleados” pero han reservado las plazas de aparcamiento, una cafetería privada y las mejores oficinas para los ejecutivos, eso dice más que cualquier argumento de su departamento de comunicación. O si un CEO presume orgulloso de su incubadora de empresas pero donde aparcan sus vehículos los miembros de la incubadora está vacío a las 5:15 pm.

He aprendido más sobre las creencias, héroes y rituales corporativos de una empresa en unos pocos almuerzos informales y pausas para el café que leyendo  todas sus declaraciones de misión corporativa o carteles de motivación de la cafetería. En las empresas de los tipos Horizonte 1 y 2 (las que ejecutan o amplían sus modelos de negocio actuales) las historias giran en torno a héroes y rebeldes que consiguen algo nuevo a pesar de los procesos existentes. Los rituales en estas empresas se refieren a reorganización, promociones, títulos, subidas de suelto, etc.

Estos valores y creencias principales, y las historias, héroes y rituales correspondientes también definen quién es importante en la organización y a quién quiere atraer la empresa. Por ejemplo, si una empresa valora el rendimiento financiero por encima de cualquier cosa, sus historias, mitos y rituales seguramente incluirán cómo un héroe ahorró a la compañía un 5% de un proveedor. O si una empresa se ​​centra en ofrecer productos innovadores, los héroes, historias y rituales se relacionarán con la innovación técnica (por ejemplo, las leyendas de Apple y el Mac, el iPod y el desarrollo del iPhone).

Hackeando una cultura corporativa.

Para que la innovación suceda por diseño y no por excepción, las empresas necesitan cambiar su cultura corporativa. Esto es similar a plantear una guerra psicológica en la propia empresa. Tiene que ser un proceso cuidadoso, coordinado con recursos humanos y finanzas.

  1. Hay que evaluar los valores y las creencias actuales de la empresa, tal y como son entendidos por los empleados.
  2. Comunicar la necesidad de nuevos valores y hacer que los empleados asuman una nueva manera de pensar es duro. Se empieza teniendo en cuenta a diario los nuevos valores y creencias que se necesitan en la empresa.
  3. Hay que realizar un esfuerzo planificado para crear un nuevo conjunto de historias, héroes y rituales en torno a esos valores.
  4. Simultáneamente a la creación de la nueva cultura hay que alinear los programas de incentivos de la empresa (planes de compensación , bonos, promociones, etc.) con los nuevos valores. La falta de realineación de los incentivos condenan al fracaso cualquier cambio de cultura.

Para crear una cultura de innovación en una empresa se necesitan héroes e historias de empleados que crearon nuevos modelos de negocio, nuevos productos y nuevos clientes. Historias sobre nuevas líneas de productos creadas a partir de una idea loca. O héroes como un director de la vieja guardia que sigue enviando a sus mejores equipos a la incubadora corporativa; o gerentes de división que adaptan y adoptan un producto adquirido y construyen con él una exitosa línea de productos; o equipos de producción que salieron a la calle, vieron una necesidad del mercado y construyeron un producto para darle solución que terminó en una nueva división. Y los rituales y los incentivos deben apoyar este tipo de innovación (no solo a la ejecución de lo que ya existe).

El cambio cultural casi siempre se encuentra con problemas: La resistencia al cambio (siempre lo hemos hecho de esta manera), la obsolescencia (el mundo cambió, pero no nuestros valores) y la inconsistencia (sabemos la teoría de nuestros valores, pero realmente no los utilizamos). Pero la combinación del esfuerzo por cambiar la cultura y el refuerzo mejorando los incentivos puede hacer que suceda.

El resultado de una cultura de la innovación es una gran empresa con un objetivo único que puede moverse con velocidad, agilidad y pasión.

Lecciones aprendidas.

  • La Innovación Corporativa necesita una cultura de innovación corporativa.
  • Una cultura consiste en valores, historias, héroes y rituales.
  • Los nuevos negocios y las startups construyen sus valores y cultura centradas en la innovación sin limitación, partiendo de cero.
  • Las empresas existentes que quieren (re)lanzar su innovación empresarial deben reiniciar la cultura corporativa existente. Esto es duro.
  • Se puede cambiar la cultura.
  • Se necesita un proceso cuidadoso, planificado y coordinado con RRHH y con finanzas.
  • El resultado es Innovation @ 50x.
Publicado en Convergent technologies, Corporate innovation, Innovación corporativa, Tecnologías convergentes

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*