Historias de guerra de Supermac (4): Volviendo a posicionar a SuperMac – El “tipo de mercado” en acción.

Original publicado el 26 de marzo de 2009, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Con el conocimiento que teníamos sobre nuestros clientes, la primera parte de nuestra estrategia fue entender qué tipo de problema de posicionamiento teníamos. ¿SuperMac estaba intentando introducir productos radicalmente nuevos y crear un nuevo mercado? No, en realidad no.

¿La empresa estaba tratando de ser un proveedor low cost con productos más baratos en un mercado ya existente? Aunque a veces rebajamos el precio de las tarjetas gráficas era sólo porque no habíamos conseguido ninguna razón de peso por la que los clientes nos debieran comprar a nosotros una tarjeta con un precio similar en vez de a los líderes del mercado. Y perdimos dinero cuando hicimos los descuentos. Por tanto, no, no estábamos realmente preparados para proveedores low cost.

¿La empresa estaba intentado vender productos más rápidos y mejores en un mercado ya existente? A primera vista esto era exactamente lo que estábamos tratando de hacer. Pero reflexionando un poco se nos ocurrió que si intentábamos hacer eso nuestros competidores tenían una ventaja muy importante sobre nosotros, ya que juntos tenían casi el 90% del mercado. Si intentábamos igualarles en el mismo terreno de juego nunca lo conseguiríamos. Tenían dólares más que suficientes para gastar más y sacarnos del mercado.

Haciendo cálculos aproximados sabíamos que necesitaríamos 3 veces la suma de los presupuestos de marketing y ventas de nuestros competidores si queríamos atacarles de frente (me dí cuenta que los multiplicadores 1,7 y 3 aparecían una y otra vez en las comparaciones atacante / defensor cuando planteaba los escenarios de nuestras estrategias de entrada a los mercados. No fue hasta que encontré una estrategia muy oscura, la estrategia Lanchester sobre la cuota de mercado, cuando me di cuenta de que esos multiplicadores había sido confirmados gracias al análisis de operaciones y en las Leyes de Lanchester).

Por tanto, si no podíamos crear un nuevo mercado, no podíamos vender más barato o atacar de frente a nuestros competidores, ¿qué nos quedaba? La respuesta parecía estar en intentar algo un poco más difícil. Teníamos que volver a definir o volver a segmentar el campo de juego (el mercado existente de tarjetas gráficas) para que pudiésemos tener una oportunidad. Necesitábamos darle la vuelta a las ventajas de nuestros competidores, y a sus fortalezas, y convertirlas en debilidades.

Si analizábamos el mercado de las tarjetas para gráficos en color nuestros competidores habían definido el mercado según indicadores técnicos: Resolución de la pantalla, número de bits de color, frecuencias de actualización de la pantalla, aceleración, etc. Habíamos estado intentando competir con sus reglas lanzando los mismos tipos de mensajes basados en la tecnología. Yo tenía un departamento de marketing que se gastaba 4 millones de dólares al año tratando de decir lo mismo que competidores que se gastaban 20 millones. El ratio 3:1 de las Leyes de Lanchester predecía que necesitaba 60 millones de dólares en marketing y ventas si quería ganar. No los tenía, ni podía conseguirlos y teníamos que dejar de pensar que nuestro camino al éxito se reducía a “hay que ponerle más esfuerzo”.

Teníamos que crear nuevas reglas y, después, trabajar sin descanso y ser rápidos. Hasta ese momento todas las empresas de tarjetas gráficas proporcionaban “tecnología” y quedaba a juicio de los clientes averiguar cuáles de las arcanas especificaciones eran mejores para sus negocios. Nuestro primer movimiento radical fue redefinir el mercado de SuperMac, de ser una empresa que vendía tarjetas gráficas, a ser una empresa que proporcionaba a los profesionales de la edición y el diseño publicitario mejores herramientas de edición en color. Íbamos a ser el principal proveedor de soluciones de edición en color para el Macintosh. Nuestra estrategia era volver a segmentar un negocio de hardware (el mercado de tarjetas y monitores para gráficos) y transformarlo en un mercado de edición en color utilizando ordenadores (computadores) de sobremesa.

Decir que ésta era una idea radical al principio es un eufemismo. Perdí a varios colaboradores en marketing de productos muy buenos que no quisieron / no pudieron entenderla, o que no quisieron / no pudieron moverse con la rapidez que yo necesitaba. Pero mi objetivo no era trabajar en una empresa con una cuota de mercado del 11%. Estábamos intentando pasar de las rutinas tradicionales a una ejecución exigente y continua, y todo el mundo tenía que estar en el mismo equipo.

A continuación, necesitábamos dirigir nuestros mensajes dejando a un lado la tecnología, según lo que los clientes nos decían que necesitaban (soluciones que mejoraran el rendimiento de 4 aplicaciones de edición principales). Las tarjetas gráficas de nuestra empresa se diseñaron para acelerar una parte clave del sistema operativo gráfico de Macintosh llamada QuickDraw. Todos los materiales de marketing, las listas de características, la publicidad, los comunicados de prensa, las ferias, etc. se centraron en el hecho técnico de que acelerábamos (hacíamos que fuera mucho más rápido) esta oscura parte de código. Técnicamente nuestro posicionamiento era correcto y si hubiera dispuesto de un presupuesto de marketing infinito (algo así como los 60 millones que decían mis cálculos) y de tiempo podríamos haber conseguido que esta cuestión técnica (la aceleración de QuickDraw) fuera algo que el cliente entendiera y por lo que se interesara. Pero no teníamos ese presupuesto infinito. Acabábamos de salir de una quiebra (concurso de acreedores) y, a menos que consiguiéramos que los clientes entendieran rápidamente por qué nuestros productos eran muy buenos, tendríamos que volver a solicitar la quiebra. Eso sí, los clientes no sólo nos habían dicho quiénes eran (profesionales de la edición en color que utilizaban herramientas de sobremesa) si no también qué es lo que más necesitaban (mayor velocidad de los gráficos cuando utilizaran sus 4 aplicaciones principales).

No se necesita mucha imaginación para darse cuenta de que lo que teníamos que hacer era medir nuestra capacidad en torno a una métrica clave (rendimiento para la edición en color, rendimiento cuando se utilizaban las aplicaciones que importaban). Y paradójicamente, tuvimos que subir nuestros precios. ¿Por qué? Porque si íbamos a ser la empresa que permitía un mayor rendimiento en la edición de gráficos a color teníamos que dejar de competir en precios y empezar a construir una percepción de que éramos una empresa de soluciones en color de alto valor y alto rendimiento. Los clientes ya nos habían dado permiso para esa subida cuando nos dijeron que eran insensibles al precio.

A continuación, sólo quedaba ponernos en marcha.

¿Qué había aprendido hasta ese momento?

  • El conocimiento profundo y detallado de los clientes es la única manera de entender las alternativas en cuanto a los “tipos de mercado”.
  • El tipo de mercado elegido determina la estrategia de posicionamiento / diferenciación.
  • La estrategia de posicionamiento / diferenciación determina la estrategia de comunicación.
  • Si se va a volver a segmentar un mercado seleccionando un nicho de un mercado ya existente hay que confirmar que se trata de un espacio por el que los clientes se preocupan apasionadamente y por el que pagarán.
Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes, Market types, Marketing, Supermac, Tipos de mercado

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