Historias de guerra de SuperMac (6): Creando un equipo imbatible (Misión, Propósito y Valores).

Original publicado el 9 de abril de 2009, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Si no sabes a dónde vas ¿cómo vas a saber cuándo has llegado?

Al tiempo que educábamos a los periodistas empezamos a educar a nuestro propio departamento de marketing sobre lo que se suponía que hacíamos en la empresa. Durante las primeras semanas pregunté a cada uno de los responsables del departamento de qué forma ayudaban a Marketing y a la empresa. Cuando le pregunté a nuestra responsable de ferias y congresos me miró como si yo fuera idiota y me dijo: “Steve, ¿no sabes que mi trabajo consiste en preparar el stand que utilizamos en las ferias?”. Los otros departamentos de marketing me dieron respuestas similares; el responsable del departamento de marketing de producto me dijo que su trabajo consistía en escribir hojas de características. Pero mi favorito resultó ser el responsable de relaciones públicas, cuando dijo: “Estamos aquí para escribir comunicados de prensa y contestar al teléfono si llama la prensa”.

Si estas respuestas te parecen razonables y estás en una startup / nuevo negocio / empresa pequeña deberías poner al día tu curriculum.

Los títulos no describen tu trabajo.

Cuando presioné a mi equipo para explicarme por qué Marketing hacía ferias, o escribía notas de prensa, o producía hojas de características, la mejor respuesta que pude conseguir fue: “Porque ése es nuestro trabajo”. Me di cuenta de que tenía un departamento lleno de personas que habían confundido sus títulos con la contribución que se suponía debían estar haciendo a la empresa. Aunque sus títulos aparecían en sus tarjetas de visita esos títulos no describían su trabajo (por lo menos no en cualquier departamento de marketing que yo dirigiera).

Los títulos no son lo mismo que una descripción del puesto de trabajo. Ésta es una idea muy importante.

Las declaraciones de la Misión del departamento: Lo que se supone que voy a hacer hoy.

No significaba que de alguna manera habíamos heredado empleados idiotas. Lo que yo estaba escuchando, en realidad, era un fracaso de la dirección. Nadie había sentado al departamento de marketing para definir cuál era la Misión (con “M” mayúscula) de nuestro departamento.

La mayoría de los nuevos negocios construyen una declaración de la misión corporativa porque el director o gerente general recuerda haber visto una en su último trabajo, o porque los inversores han dicho que necesitan una. La mayoría de las empresas pierden una excesiva cantidad de tiempo en la elaboración de una declaración de la misión corporativa, pulida finamente para el consumo externo, y luego no hacen nada internamente para conseguir que realmente se cumpla (a día de hoy no puedo recordar siquiera si teníamos una declaración de la misión corporativa). Lo que voy a describir ahora es muy distinto.

Lo que faltaba en el departamento de marketing de SuperMac era algo escrito que guiara diariamente al personal de marketing en lo que deberían estar haciendo. La primera reacción de mi CEO fue: “Ésa es la razón por la que diriges el departamento”. Y sí, podríamos haber construido una jerarquía que funcionara de arriba hacia abajo, basada en el control y las órdenes. Pero lo que yo quería era un equipo de marketing ágil, capaz de operar de forma independiente, sin tener que dar indicaciones u órdenes a diario.

Así que lo que tuvimos que hacer fue elaborar una declaración de la Misión del Departamento que les indicara a todos el porqué venían a trabajar, lo que tenían que hacer y cómo saber si lo habían conseguido. Y debía incluir las 2 palabras con las que el departamento de marketing de SuperMac tenía que vivir y respirar: Ingresos y márgenes.

5 piezas fáciles – La Misión de Marketing.

Después de unos meses de hablar con los clientes, hablar con nuestro canal y trabajar con Ventas concluimos que la Misión de Marketing (nuestro trabajo) era:

Ayudar a que Ventas genere 25 millones de dólares en ventas con un margen bruto del 45%. Para conseguirlo íbamos a crear la demanda entre los usuarios finales y a llevarla hasta el canal de ventas, íbamos a educar al canal y a los clientes para que conocieran por qué nuestros productos eran superiores, e íbamos a ayudar a Producción a entender las necesidades y los deseos de los clientes. Para conseguirlo realizaríamos acciones para crear demanda (publicidad, relaciones públicas, ferias, seminarios, sitios web, etc.), análisis de la competencia, otras acciones con el canal y los clientes (documentación técnica, resúmenes de características, revisiones de productos), encuestas a clientes y documentos de requerimientos del mercado.

Ese año Marketing debía proporcionar a Ventas unos 40.000 prospectos activos y válidos, reconocimiento de compañía y de producto de más del 65% entre nuestro mercado objetivo y cinco críticas de productos positivas por trimestre. Teníamos que alcanzar una cuota de mercado del 35% en el primer año de ventas con una plantilla de 20 personas, con un gasto inferior a 4 millones de dólares.

  • Generar demanda entre los usuarios finales (para conseguir nuestros objetivos de ingresos).
  • Dirigir esa demanda a nuestros canales de venta.
  • Definir el precio de nuestros productos para lograr nuestros objetivos de ingresos y de margen (producir un valor alto).
  • Educar a nuestro canal(es) de ventas.
  • Ayudar a Producción a entender las necesidades de los clientes.

Y eso era todo. Dos párrafos, 5 puntos. No había mucho más.

Trabajar para conseguir la Misión.

Tener una misión en su sitio hizo que nuestro equipo de Marketing viera que lo que importaba no era lo que decía su tarjeta de visita, sino el efecto que su trabajo producía para conseguir que nuestro departamento pudiera completar su Misión. Punto.

No fue un concepto fácil de entender para todos.

Construyendo el equipo.

Mi nuevo Director de Comunicación convirtió al departamento de Marketing y Comunicación en una organización focalizada en la misión. Su nueva Directora de Ferias y Congresos no tardó en entender que su trabajo no era preparar stands. Contratábamos a trabajadores temporales para conseguir eso. Una feria era un sitio al que iba nuestra empresa para darse a conocer y / o para generar clientes potenciales. Y si tú diriges el departamento de ferias eres responsable de generar nombre y potenciales. El stand es una casualidad. Realmente no me importaba si teníamos un stand si podíamos generar la misma cantidad de clientes potenciales y de nombre lanzándonos desnudos en paracaídas en una taza de café.

Lo mismo aplicó a Relaciones Públicas. Mi nuevo responsable de Relaciones Públicas aprendió rápidamente que Administración podía responder a las llamadas de la prensa. El trabajo de Relaciones Públicas de SuperMac no era un pasivo “escribe un comunicado de prensa y espera a que se produzca algo”. No se medía por el grado de ocupación, se medía por los resultados. Y los resultados no eran los tradicionales indicadores de relaciones públicas (número de artículos o metros escritos con tinta). Ésos no me importaban nada. Quería que nuestro departamento de relaciones públicas se acercara y tuviera un trato personal con la prensa y utilizar esas relaciones para generar demanda entre los usuarios finales y dirigirla después a nuestro canal de ventas (utilizamos la estrategia de comparación de Potrero como una de las técnicas de creación de demanda de usuarios finales a través de PR). Creábamos métricas constantemente, para ver los efectos de los diferentes mensajes de relaciones públicas, diferentes canales y diferentes audiencias sobre las compras de los clientes finales.

Lo mismo aplicó para el equipo de Marketing de Producto. Contraté a un Director de Marketing de Producto que en su última empresa había dirigido el departamento de Marketing y a la vez salió a la calle y se convirtió en el director nacional de Ventas. Consiguió el trabajo cuando le pregunté qué porcentaje de su propio material de marketing utilizaba su equipo de sus ventas en la calle. Cuando dijo: “El 10 por ciento” yo sabía por su mirada avergonzada que había encontrado a la persona correcta. Y nuestro Director de Marketing Técnico era magnífico comprendiendo las necesidades de los clientes y comunicándoselas a Producción.

Formando en el propósito de la Misión: ¿Qué es lo realmente importante?

Con un gran equipo en marcha el siguiente paso fue asumir que nuestra declaración de la misión podría cambiar sobre la marcha (“¡O sea, acabamos de comprarte esta idea de Misión y ¿ahora nos dices que puede cambiar?!”).

Nosotros creamos la idea del propósito de la Misión. ¿Cuál es el objetivo de la compañía que está detrás de la misión? En nuestro caso era vender 25 millones de dólares en tarjetas gráficas, con un margen bruto del 45%. La idea del propósito era que si los empleados entendían la lógica que hay detrás de la misión pueden trabajar en colaboración para lograrlo.

Pero reconocíamos que Marketing podía hacerlo mal y que la misión quedara sin sentido (por ejemplo, que no se alcanzaran los 40.000 clientes potenciales). Hay que pensar en el propósito como la respuesta a la siguiente situación: “Cuando está lleno de caimanes es difícil recordar que la misión era drenar el pantano”. Por ejemplo, nuestra misión decía que la razón por la que Marketing tenía que producir 40.000 clientes potenciales, una cuota de mercado del 35%, etc., era para que la compañía pudiera vender 25 millones de dólares en tarjetas gráficas, con un margen bruto del 45%.

Lo que enseñamos a todo el mundo era que el propósito es más importante que la misión: “Es decir, la compañía está tratando de vender 25 millones de dólares en tarjetas gráficas, con un margen bruto del 45%. Si Marketing no puede llegar a 40.000 potenciales ¿qué más podemos hacer para que Ventas logre los objetivos de ingresos y rentabilidad?”. La misión es nuestro objetivo, pero dependiendo de las circunstancias puede cambiar; el propósito es inamovible.

Cuando nos enfrentamos a la presión de tiempo de una nueva empresa (demasiadas exigencias y muy pocas personas) es cuando empezamos a enseñar a nuestro equipo a tener como guía los 5 objetivos de la Misión y el propósito del departamento. Cuando se empezaron a acumular tareas en sus escritorios aprendieron a preguntarse a sí mismos: “Lo que estoy haciendo ¿ayuda a alcanzar los objetivos? Si es así, ¿qué objetivo? Si no, ¿por qué estoy haciéndolo?”.

Ellos comprendieron que el propósito de la misión era alcanzar nuestros objetivos de ingresos y márgenes corporativos.

Valores fundamentales.

Incluso después de tener la misión y el propósito perfectamente claros, una de las cosas que me ponía fuera de mí era que todos en mi departamento tenían una excusa cuando entregábamos fuera de plazo un proyecto a Ventas o llegábamos tarde a una fecha marcada por un medio de comunicación (puesto que una gran parte de Marketing es ser una organización de apoyo a Ventas nuestra incapacidad para entregar a tiempo significaba que no estábamos cumpliendo con nuestra parte de la Misión). Observé que era un inconveniente de nuestra cultura organizativa pero no encontraba el porqué. Y un día me di cuenta de que cuando los plazos no se cumplían no se producían consecuencias.

Y sin consecuencias actuábamos como si los plazos y los compromisos realmente no importaran. Oía siempre la misma cantinela: “El folleto de ventas para el canal llegó tarde porque el proveedor tenía mucho trabajo y no pudo cumplir con el plazo original”. O “el anuncio de Enero se tuvo que pasar a Febrero porque el diseñador gráfico estaba enfermo y no te lo conté porque suponía que no había problema”. O “vamos a retrasar el lanzamiento del producto porque el equipo pensó que no estarían listos a tiempo”. Teníamos una cultura en la que no se asumía la responsabilidad y en la que no había consecuencias; en su lugar simplemente se encogían los hombros y utilizaban una letanía de excusas.

Esto tenía que cambiar. Yo quería un departamento con el que se pudiera contar en la cuestión plazos. Un día puse un sencillo cartel en mi puerta que decía:“No se aceptan excusas“. Y comuniqué al departamento que lo que quería decir era que todos íbamos a ser “responsables”.

Y no me refería a “llegar a tiempo, o cosas similares”. Por “ser responsable” quería decir: “Si acordamos una fecha de entrega, de aquí a la fecha de entrega hay que pedir ayuda si se está bloqueado o porque haya sucedido algo imprevisto. Pero no entréis en mi despacho el último día y me deis una excusa. Os costará vuestro empleo”. Ese tipo de “responsabilidad”.

“Y puesto que no voy a aceptar ese tipo de excusas ya no estáis autorizados a aceptarlas de vuestro equipo o de vuestros proveedores”. El objetivo no era ser inflexible en las fechas o los plazos, sino eliminar las sorpresas y favorecer la resolución colectiva de los problemas. Después de este aviso invertimos mucho más tiempo trabajando juntos para resolver los problemas y eliminar los obstáculos que impedían hacer las cosas a tiempo.

Con el tiempo, las responsabilidades, la ejecución, la honestidad y la integridad se convirtieron en los pilares de nuestra comunicación entre nosotros, con otros departamentos y con los proveedores.

  • No podíamos dar excusas por los errores, sólo se admitían hechos y peticiones de ayuda.
  • No aceptábamos excusas por los errores, sólo hechos y ofrecer ayuda.
  • Una ejecución impecable.
  • Honestidad e integridad de cada individuo.

Así se resumía todo. 4 puntos. La definición de nuestra cultura.

¿Por qué hacerlo?

Al final del primer año nuestro equipo se había consolidado. Era un departamento dispuesto a tener iniciativa, con juicio suficiente como para actuar con prudencia y ganas de aceptar responsabilidades.

Recuerdo que al final de una dura semana mi equipo más directo vinieron a mi oficina sólo para hablar de las pequeñas victorias de la semana. Y hubo un momento, mientras compartían sus historias, que todos comenzaron a darse cuenta de que nuestra empresa (que acababa de salir de la UVI de neonatos) comenzaba a ser un serio rival de nuestros competidores (más grandes y sólidamente financiados).

A todos nos encantó el momento.

¿Qué aprendí en aquel momento?

  • Dar independencia en la ejecución de tareas hasta el nivel más bajo posible.
  • Dar a todos una declaración de Misión común: Por qué vienen a trabajar, qué es lo que tienen que hacer y cómo sabrán que han tenido éxito.
  • Comunicar el propósito de la Misión para conocer el porqué de la Misión.
  • Construir un equipo que se encuentre cómodo ejecutando la misión de forma independiente.
  • Acordar valores fundamentales que definan la cultura.
Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes, Familia/Carrera/Cultura, Family/career/culture, Supermac, Technology, Tecnología

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