Intel boca abajo: ¿Por qué las grandes empresas tienen tantas dificultades para innovar y qué pueden hacer al respecto?

Original publicado el 23 de Junio de 2016 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

En el siglo XXI es más difícil para las grandes corporaciones crear avances disruptivos. Las innovaciones disruptivas proceden de nuevas empresas: Tesla en automoción, Uber en taxis, Airbnb en alquileres de alojamientos turísticos, Netflix en el alquiler de vídeos y Facebook en medios de comunicación.

¿Qué es lo que frena a las grandes empresas? Hay 4 razones:

En primer lugar, en las grandes empresas compraron la falsa idea de que existen para maximizar el valor de los accionistas, que se expresaba como “hay que conseguir que el precio de las acciones se mantenga alto”. Como consecuencia, en las empresas se utilizan métricas como Rentabilidad de activos netos (return on net assets – RONA), Rentabilidad del capital empleado (return on capital employed – ROCE), o la tasa interna de retorno (TIR) para medir la eficiencia. Estas métricas hacen que una empresa que quiere invertir en innovación a largo plazo lo tenga difícil. Es mucho más fácil conseguir que esas cifras sean atractivas si se externaliza todo, si se sacan los activos fuera del balance y si sólo se invierte en cosas que tengan un retorno rápido. Por este motivo, las grandes empresas se libraron de los laboratorios internos de I + D, externalizaron los procesos de fabricación y redujeron las inversiones a largo plazo. Y los modelos de negocio que resultaron tenían un aspecto muy rentable.

En segundo lugar, los líderes de estas empresas solían ser los que destacaban en finanzas, en aprovisionamiento o en producción. Ellos sabían cómo ejecutar el modelo de negocio que estaba en marcha.

Intel, durante el mandato de sus dos últimos CEOs (directores generales) generó más ingresos y beneficios que nunca antes. Ellos decían que eran consecuencia de las inversiones récord que estaban haciendo en I + D para crear fábricas de chips más caros. Sin embargo, hoy parece que todo el mundo está de acuerdo en que los mejores días de Intel ya pasaron. ¿Por qué?

Durante la última década, Intel no supo aprovechar 2 grandes tendencias disruptivas. La primera, el abandono de los computadores personales en favor de los dispositivos móviles significó que los procesadores x86 de Intel (que consumían una gran cantidad de energía) no valían. ARM, un competidor, no sólo tenía un procesador mejor, que necesitaba mucha menos energía, sino que también tenía un modelo de negocio mejor (licenciaban su arquitectura a otras empresas para que diseñaran sus propios productos). Intel trató de competir (incluso comprando una licencia de ARM), pero ya había sido víctima de un error clásico al ignorar a un competidor disruptivo que producía procesadores de precio bajo y al limitar sus propias opciones con su decisión de no canibalizar el negocio que generaba su rentable x86. Todos los recursos de Intel (fábricas, estrategias de fabricación y la mentalidad de sus directivos) se dirigían a conseguir tener éxito con sus procesadores x86, grandes y caros, no a utilizar los núcleos de bajo coste para móviles, diseñados por otros.

roadkill

El resultado, Intel despidió a 12.000 personas, el 11% de la empresa.

Pero la historia no ha terminado para Intel. Su segmento más rentable son los procesadores de alto rendimiento, muy utilizados en los servidores de data centers y de la nube. Hoy ese segmento se construye sobre la premisa de que una arquitectura x86 es la más adecuada para grandes volúmenes de datos (big data). Cada día es más evidente que obtener información de grandes cantidades de datos requiere arquitecturas de aprendizaje apoyado por máquinas, que se construyen mejor con chips diferentes a los x86 de empresas como Nvidia. Es muy posible que para el final de esta década la historia se repita en el segmento más rentable de Intel.

La tercera razón por la cual las grandes empresas tienen dificultades para innovar son los cambios explosivos en tecnología, plataformas y mercados que se han producido en los últimos 15 años (de computadores personales se ha pasado a dispositivos móviles; los avances disruptivos en medicina y biotecnología tanto en terapias, como en diagnóstico, dispositivos y salud digital; y los nuevos mercados como China irrumpiendo con consumidores y proveedores).

Y ésa nos lleva a la cuarta razón por la que es más difícil para las grandes empresas ofrecer soluciones  disruptivas: Las startups (o nuevos negocios).

Durante los primeros 75 años del siglo XX, cuando la inversión en nuevas empresas era escasa, los más ingenieros más inteligentes y el talento se iban a los laboratorios de I + D de las empresas.

Pero a partir del último cuarto de aquel siglo y cada vez más en lo que llevamos de éste nació una nueva forma de financiación: El capital riesgo (ángeles y venture capital). El capital riesgo ha proporcionado financiación para nuevas ideas en la forma de nuevas startups (nuevos negocios). Su inversión retorna a estos inversores a través de liquidity events (momentos en los que se puede recuperar la inversión) que originalmente se limitaban a ventas públicas de acciones pero que hoy se producen mayormente en las adquisiciones de esas startups.

Las startups y los nuevos negocios se han dado cuenta de que las grandes empresas son vulnerables precisamente por las mismas cosas que las han hecho grandes y rentables: Al concentrarse en maximizar la rentabilidad para los accionistas han abandonado su capacidad para crear innovaciones disruptivas con la velocidad y el tamaño necesarios. Por el contrario, las nuevas empresas operan con rapidez y urgencia, tomando decisiones con información incompleta. Son mejores que las grandes empresas identificando necesidades / problemas de potenciales clientes y son capaces de encajar sus productos con el mercado (product / market fit) pivotando rápidamente. Su tamaño les permite adoptar estructuras organizativas más planas y más ágiles al tiempo que proporcionan incentivos que recompensan la asunción de riesgos y la colaboración.

Las startups no están limitadas por el status quo. Pueden volver a imaginar cómo funciona y crece un sector o una industria y se pueden concentrar en crear mejores propuestas de valor. Por la parte de abajo, reducen las estructuras de costes, lo que produce una migración de clientes. Por la parte de arriba, crean productos y servicios que no existían antes.

Como sabemos, las grandes empresas son muy buenas manteniendo, defendiendo y perfeccionando modelos de negocio existentes, que están en marcha, y son bastante buenas ampliando sus modelos existentes identificando segmentos adyacentes. Pero las grandes empresas son débiles y se han vuelto cada vez más débiles cuando intentan identificar nuevas oportunidades para disrumpir o cambiar un mercado.

La innovación puede venir del interior de la corporación, si se adoptan el lenguaje y los métodos de Lean Startup, desarrollando internamente el espíritu emprendedor y fomentando los comportamientos innovadores con programas similares al FastWorks de GE. Y las grandes empresas pueden promover la innovación en el exterior favoreciendo la innovación abierta (open innovation) y comprando las innovaciones creadas por las startups. Google ha comprado cerca de 160 empresas en la última década. La adquisición de Android puede que haya sido el negocio más lucrativo de la historia.

Por tanto, para tener éxito las grandes empresas deben volver a pensar y luego reinventar su modelo de innovación empresarial, sustituyendo su modelo de ejecución estática por otro con 3 horizontes de innovación  continua: Este modelo obliga  a tener una cultura corporativa, una estructura organizativa y unos incentivos para los empleados que motiven y recompensen la innovación. Y obliga a determinar cuál es el nivel de riesgo aceptable y KPIs (indicadores) de innovación para cada horizonte.

Y también obliga a entender las diferencias entre la ejecución del modelo de negocio que está en funcionamiento, la ampliación de ese modelo de negocio y la búsqueda de disrupciones de ese modelo de negocio.

Lecciones aprendidas.

  • Con el tiempo, incluso las empresas más innovadoras se convierten en noticias del ayer.
  • Para sobrevivir, las grandes empresas necesitan utilizar los 3 horizontes de innovación.
    • Horizonte 1 – Ejecutar el modelo(s) de negocio actual(es).
    • Horizonte 2 – Ampliar el modelo(s) de negocio actual(es).
    • Y para sobrevivir a largo plazo – Horizonte 3 – Buscar y crear modelo(s) de negocio disruptivo(s)/nuevo(s).

(Este artículo apareció por primera vez en el Peoples Daily).

Publicado en Corporate innovation, Customer development, Desarrollo de clientes, Innovación corporativa

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