La deuda organizativa es como la deuda técnica, pero peor.

Original publicado el 19 de mayo de 2015, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Los nuevos negocios y las startups se preocupan por la velocidad porque están quemando efectivo todos los días en su proceso de búsqueda del encaje producto / mercado. Pero con el tiempo el código / hardware escrito / creado para validar hipótesis y encontrar a los primeros clientes puede llegar a ser difícil de manejar, de mantener e imposible de hacer crecer. Estas creaciones iniciales se van acumulando y se terminan convirtiendo en lo que se llama deuda técnica.Y el tamaño del problema aumenta con el éxito de la empresa.

 

organizational debt

La deuda técnica se soluciona con la revisión de esas creaciones (refactoring), es decir, accediendo al código o producto existente y “limpiándolo” con una reestructuración del mismo. Este trabajo no añade características visibles a los usuarios pero hace que el código o el producto sea estable y comprensible.

Mientras que la deuda técnica es un problema conocido las startups y nuevos negocios también acumulan otro tipo de deuda. ​​Uno que puede matar a la compañía aún más rápidamente: La deuda organizativa. La deuda organizativa son todos los acuerdos con las personas / cultura que se han tenido que hacer en las primeras etapas de una startup “simplemente para conseguir que se haga”.

Justo cuando las cosas deberían empezar a ir bien, la deuda organizativa puede convertir una empresa que está creciendo en una pesadilla y un caos.

Las empresas que están creciendo necesitan entender cómo reconocer y “rehacer” la deuda organizativa.

La semana pasada comí con Tom, el director general de un nuevo negocio que se estaba convirtiendo rápidamente en una gran empresa (la facturación del año pasado fue de 40 millones de dólares, este año probablemente será de 80 millones o quizás de 100 millones, según los ingresos que generen por publicidad). Habían reinventado una parte de la prensa escrita tradicional para poder verla en la web y en los dispositivos móviles para una nueva generación de usuarios que ya no compran revistas pero siguen leyendo online. Su contenido se distribuye por temáticas, se dirige a segmentos concretos y se actualiza a diario. Igualmente importante, su responsable de marketing había ejecutado magistralmente una serie de campañas en medios sociales (promocionando los “me gusta” y las colaboraciones en Facebook, enviando campañas a través del correo electrónico, etc.) para dirigir tráfico a su sitio, que luego se convirtió en ingresos por publicidad.

Tom estaba emocionado con su próxima gran ronda de financiación que les valoraría en casi 500 mil millones de dólares. Habló de cómo estaban tratando de mantener su crecimiento exponencial y me comentó cuántas personas habían contratado y los problemas por crecer rápidamente (habían duplicado la plantilla de 100 a 200 en el último año y ahora iban a duplicarla de nuevo). Y aunque él hablaba constantemente de la gran valoración de su empresa yo traté de llevar la conversación de nuevo a la forma en la que iban a hacer frente a:

  • La formación de una cantidad tan grande de nuevos empleados, tanto en cultura y como en tareas específicas para su trabajo.
  • Retener a sus actuales empleados que estaban trabajando con salarios de becarios y pocos beneficios.

Su respuesta describió la excelente ubicación del nuevo edificio, los magníficos muebles que habían comprado y los planes de compensación para miembros clave del equipo directivo.

Algo no estaba bien.

Nunca habían dirigido una empresa.

Puesto que la reunión había sido una cortesía hacia Phillipe, uno de los inversores de su consejo de administración, tomé un poco de café y le pregunté qué desafíos relacionados con el crecimiento de la empresa veía él. Me sorprendió cuando me dieron una respuesta que sonaba como a los cantos de sirena de los inversores, que utilizan frases como “Son una plataforma no un producto”, y el siempre popular “son un unicornio potencial”.

Y aunque la estrategia me sonaba como un gran plan a largo plazo, pregunté un poco más: “¿Cómo son el plan de formación y el de incorporación de los nuevos empleados? ¿Qué estás haciendo para mejorar los sueldos de los que ocupan la parte inferior de la organización? ¿No estás preocupado por la pérdida de empleados cualificados que la empresa ha entrenado en los últimos años, pero a los que nunca se ha compensado adecuadamente?”. Y volví a recibir respuestas parecidas a la primera de Tom (pago con nuevas acciones para el personal ejecutivo, un gran edificio nuevo, ¡ahh!,  y Tom y su socio iban a vender algunas acciones en la nueva ronda). “Y déjame contarte otra vez nuestra visión y estrategia”.

Y Phillipe siguió hablando y yo escuchando, aunque no realmente, porque empecé a darme cuenta de que era un genio para encontrar y perseguir buenas oportunidades durante la fase inicial del negocio y tenía una visión que sonaba genial para nuevos inversores. Pero no tenía ni idea sobre cómo hacer crecer reamente una empresa. Nunca había dirigido a una, y peor aún, nunca había estado en el consejo de una Startup que estuviera haciendo la transición de la búsqueda de un modelo de negocio y de un encaje producto / mercado a la siguiente fase; la de la “construcción” de la infraestructura necesaria para poder crecer.

A menos que planificaran un cambio profundo en esta empresa la deuda organizativa iba a golpearles más rápido de lo que podían imaginar. Necesitaban un plan para “rehacer” la deuda organizativa. Y Tom no lo iba a obtener de su consejo de administración.

Hay que fijarse en la parte de abajo tanto como en la de arriba.

Aunque la compañía tenía un gran plan para mantener a los ejecutivos y tenía todas las ventajas de un nuevo negocio (como comida gratis y permitir llevar perros al trabajo) le habían dedicado poco tiempo a pensar en la deuda organizativa generada con los primeros 100 empleados, que les habían ayudado a construir la empresa y que estaban por debajo de ellos. Estos eran los empleados que tenían el conocimiento institucional y las habilidades ganadas en el día a día. Originalmente se les había atraído con el sueño de ser parte de una nueva empresa de comunicación que estaba renovando el sector aunque tuvieran que trabajar con sueldos bajos y sin participaciones en el capital. Y eso había sido suficiente para conseguir que mantuvieran su cabeza baja y concentrados en sus tareas. Pero la nueva ronda de financiación y la entrada de nuevos empleados con salarios muy superiores los tenía mirando a su alrededor y actualizando sus curriculums.

Sorprendentemente, teniendo en cuenta el volumen de nuevas contrataciones, la formación y las descripciones de los puestos de trabajo aún estaban ancladas en la primera etapa, en la mentalidad del “somos demasiado pequeños como para necesitar eso”. La realidad era que con la llegada de cientos de nuevos empleados la empresa necesitaba desesperadamente un proceso de incorporación formal de esos empleados: Primero, para conseguir que asimilaran la cultura de la empresa y, segundo, para capacitarlos para hacer sus trabajos específicos. Desafortunadamente la gente que mejor podría entrenarles eran los empleados mal pagados, que estaban buscando nuevos puestos empleos.

La deuda organizativa estaba haciendo efecto.

Organizational debt circled

 

“Rehacer” la deuda organizativa.

Le prometí a Tom, el director general, que nos tomaríamos otro café. Cuando lo hicimos le pregunté sobre su responsable de recursos humanos y me contó todos los beneficios médicos y seguros que tenían, sobre el programa de participación en stock, los formularios para pagar gastos automáticamente, la noche de cine, las cenas de empresa, etc. Le dije que todos ellos eran buenos beneficios para una empresa en fase inicial pero era momento de pasar a una nueva fase (y tal vez a pensar en un nuevo responsable de recursos humanos). Puesto que Tom era ingeniero le expliqué la metáfora de la “Deuda Organizativa”. Lo entendió al instante y antes de que pudiera decir nada más me preguntó: “Entonces, ¿cómo hago para rehacer nuestra deuda organizativa?”.

Le indiqué que había 7 cosas que podía hacer, algunas rápidamente, otras con más tiempo:

  1. Elaborar un plan sencillo para controlar la siguiente entrada de contratados. Había que decirle a cada responsable de cada contratación:
  • No habrá nuevas contrataciones hasta que escribas / actualices la descripción de tu puesto de trabajo.
  • Después tienes que describir el puesto de trabajo para el que vas a contratar.
  • Después tienes que describir cómo vas a formar al nuevo empleado(s) en sus tareas funcionales.
  • Después tienes que describir cómo encaja ese puesto de trabajo en cada nivel hacia arriba y hacia abajo,
  • y como facilita la misión de cada nivel hacia arriba y hacia abajo.
  1. Darse cuenta de que las compensaciones eran demasiado bajas. Le admití que hubiera compuesto un presupuesto de gastos utilizando los salarios actuales. Si seguía así estaba en peligro de perder a la gente que más le interesaba mantener. Debía dejar de pensar en subidas del 10% y empezar a pensar en lo que tendría que pagar para reemplazar a los empleados que tenían el conocimiento crítico y a formarles. A mí me parecía que debía plantear incrementos del 50% en bastantes casos.
  2. Él necesitaba que su responsable de recursos humanos:
  • Hiciera un estudio de sus sueldos actuales y los comparables del sector.
  • Identificar a los empleados que querían mantener.
  • Actualizar inmediatamente sus salarios y sus participaciones en el stock de la empresa.

Algunas de las sugerencias más difíciles tenían que ver con la organización en su conjunto:

  1. Necesitaba plantearse la reutilización de algunos de los empleados originales y de sus roles. Algunos empleados no son capaces de pasar de la etapa “Búsqueda” a la nueva etapa de “Construcción”. Unos porque tienen problemas de rendimiento, o porque no encajan en una organización más grande, o por actitud, etc. Algunos de esos empleados pueden ser amigos y dejarlos haciendo lo mismo puede destruir la idea que se quiere transmitir de lo que es un comportamiento aceptable para nuevos empleados. Esto es difícil.
  2. Además de “rehacer” lo que tiene que hacer la gente éste es el momento de revisar la cultura de la empresa. ¿Los valores de la cultura de hoy tienen en cuenta el nuevo tamaño y etapa de la organización? ¿Cuáles son los elementos clave que la han “hecho genial” hasta ahora? ¿Son los mismos? ¿Son diferentes? ¿Cómo? ¿Por qué? Quizá sea el momento de revisar que representa la empresa.
  3. Ahora que la empresa ya no cabe en una sala de conferencias o incluso en la cafetería se necesita una manera de difundir información que crezca con la organización. A veces se necesita que se repitan 4 o 5 veces los mismos mensajes para compensar el hecho de que no sea el director general o CEO el que los envíe personalmente. Hay que dejar claro en esos mensajes que, aunque se trate de un período de rápidos cambios, la cultura de la empresa será una columna en la que se puede confiar si se necesita orientación y estabilidad.
  4. ¿Tiene que cambiar la comunicación con los clientes? En el pasado cualquier cliente podía hablar con Tom, o esperaban que Tom hablara con ellos. ¿Eso es posible ahora? ¿Es deseable?
  5. Por último, cómo éste es un territorio nuevo para Tom y su consejo de administración, hay que crear un consejo asesor con otros directores generales y CEOs que hayan pasado por la etapa de “construcción” para hacer crecer sus empresas.

Lecciones aprendidas.

  • Las empresas que han tenido la suerte de llegar a la fase de “construcción” tienen un nuevo conjunto de retos.
    • No son sólo acerca de la estrategia.
    • Se trata de devolver toda la deuda organizativa que se ha acumulado.
  • Cómo recibir a los nuevos empleados, la formación, la cultura y la compensación de los empleados en la fase de “construcción” requieren una mirada distinta y perspectivas nuevas.
  • No saber “rehacer” la deuda organizativa puede matar a una empresa en fase de crecimiento.

 

Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Familia/Carrera/Cultura, Family/career/culture, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan

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