La gestión de la Innovación Lean: Cómo conseguir que la Innovación Corporativa funcione.

Original publicado el 26 de junio  de 2015, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

He estado ayudando a grandes empresas y al gobierno de Estados Unidos para que puedan innovar más rápido, y no sólo un poco rápido sino para conseguir multiplicar por 10 el número de iniciativas en un quinto del tiempo… Un acelerón para ir 50 veces más rápido.

Lo hemos conseguido de esta forma. 

Gestión de la Innovación Lean.

En los últimos 5 años las metodologías Lean Startup han permitido que los emprendedores puedan crear de manera eficiente sus nuevos negocios buscando primero un encaje producto / mercado (product / market fit) en vez de ejecutar esos negocios a ciegas. Las empresas y las administraciones públicas que quieren innovar pueden comprar, crear, asociarse o utilizar la Open Innovation (innovación abierta). Pero intentar encontrar una teoría única sobre cómo innovar en las empresas establecidas y las administraciones e instituciones públicas para innovar internamente con la velocidad y la urgencia de un nuevo negocio o de una startup había quedado fuera de nuestro alcance.

La primera vez que unos valientes responsables de innovación en una corporación trataron de utilizar las herramientas y técnicas Lean que funcionaban en las startups en sus corporaciones, o en su Administración, el resultado fue el caos, la confusión, la frustración y, en última instancia, el fracaso. Terminaron haciendo “Teatro de la Innovación”: Grandes proyectos y espectaculares notas de prensa destacando lo innovadora que era su empresa, pero realmente no había ninguna modificación importante en la trayectoria de creación de sus productos.

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Trabajando con Greg Hannon, el responsable de Innovación de W.L. Gore, he identificado 2 herramientas de estrategia corporativa desarrolladas por gente inteligente y que resultan útiles al tratar de unir Lean Startup con la Innovación Corporativa. La primera, el concepto de “organización ambidiestra (ambidextrous organization)”, de O’Reilly y Tushman, que defiende que las empresas que quieren innovar continuamente necesitan ejecutar su modelo de negocio principal e innovar en paralelo. En otras palabras, en una empresa ambidiestra hay que ser capaz de “masticar chicle y caminar al mismo tiempo”.

La segunda gran idea que ayuda a innovar en una corporación son los “3 horizontes de la innovación” de Baghai, Coley y White. Ellos subrayan que una empresa distribuye sus innovaciones en 3 categorías denominadas “Horizontes”:

Three horizons

  • Horizonte 1, son los negocios maduros.
  • Horizonte 2, son los negocios que están creciendo rápidamente.
  • Horizonte 3, son los negocios que se están creando.

Cada horizonte necesita un enfoque diferente, una gestión diferente, herramientas diferentes y objetivos diferentes.

Los tres Horizontes permiten una diferenciación increíblemente útil. Sin embargo, en la práctica la mayoría de las empresas tratan los tres horizontes como simple ejecución incremental sobre el mismo modelo de negocio.

Aunque estas teorías explican cómo pensar sobre la innovación en una empresa que no dicen cómo conseguir que suceda.

Viniéndonos hasta hoy. Para conseguir innovar más rápidamente ahora tenemos herramientas del siglo XXI (el Lienzo de modelos de negocio, el Desarrollo de clientes, y el Desarrollo de productos ágil) que se agrupan en el concepto de Lean Startup. Podemos adaptar estas herramientas de los nuevos negocios para su uso dentro de una corporación.

HBR Lean Startup article

Para conseguirlo vamos utilizaremos el concepto de los 3 horizontes de innovación y los modificaremos y combinaremos con lo que hemos aprendido sobre las Lean Startups. El resultado es:

  • Una versión Lean, nueva, de los 3 horizontes de la Innovación.
  • Una organización ambidiestra, y
  • Una forma de conseguir que las organizaciones existentes construyan y prueben nuevas ideas a una velocidad impresionante.

La versión Lean de los 3 horizontes de la Innovación.

En este nuevo modelo cada nivel del horizonte de innovación se define dependiendo de si se está ejecutando o buscando el modelo de negocio.

horizons with Bus Model

  • Las actividades del Horizonte 1 sostienen los modelos de negocio existentes.
  • El Horizonte 2 se concentra en ampliar el negocio existente con modelos de negocio que son conocidos parcialmente.
  • En el Horizonte 3 se trabaja con los modelos de negocio desconocidos.

El Horizonte 1 es el negocio principal de la compañía. En este caso la empresa ejecuta un modelo de negocio conocido (los clientes son conocidos, al igual que las características del producto, la competencia, los precios, los canales de distribución, la cadena de aprovisionamiento, etc.). Se utilizan las capacidades existentes y el riesgo para conseguir tener éxito con el siguiente producto es bajo. Los gestores y directivos, en este Horizonte 1, construyen procesos repetitivos y que pueden crecer, procedimientos, incentivos y KPIs para ejecutar y medir el modelo de negocio (y si realmente son inteligentes formarán a los equipos que operan en el Horizonte 1 en cómo trabajar según la misión y la intención (purpose, en inglés), no sólo según los procesos y los procedimientos).

La innovación y las mejoras que se producen en el Horizonte 1 son en los procesos, en los procedimientos, en costes, etc. La dirección de producción en el Horizonte 1 utiliza herramientas de gestión de productos existentes, como StageGate® o similar.

prod mgmt for Horizon 1

En el Horizonte 2 una empresa / administración amplía su negocio principal. En ese momento la empresa busca nuevas oportunidades para su modelo de negocio existente (utilizando un canal de distribución diferente, vendiendo la misma tecnología a nuevos clientes o vendiendo a los clientes existentes nuevos productos, etc.). El Horizonte 2 utiliza habitualmente las capacidades existentes y asume un riesgo moderado cuando se trata de conseguir nuevas capacidades para crear nuevos productos. Los gestores y directivos en el Horizonte 2 utilizan el reconocimiento de patrones y la experimentación dentro del actual modelo de negocio.

El Horizonte 3 es en donde las empresas utilizan a sus emprendedores locos (en una empresa estos son los inconformistas a los que se querría despedir por no seguir el programa. En un nuevo negocio serían los CEOs fundadores). Estos innovadores quieren crear modelos de negocio nuevos y potencialmente disruptivos. En este momento la empresa esencialmente está incubando una startup. Deben utilizar la velocidad y la urgencia para encontrar un modelo de negocio que venda repetitivamente y que pueda crecer. Los equipos del Horizonte 3 tienen que estar físicamente separados de las divisiones operativas (en una incubadora de negocios o en sus propias instalaciones). Y necesitan sus propios planes, procedimientos, políticas, incentivos y KPIs, diferentes de los del Horizonte 1.

La dirección de producción en los Horizontes 2 y 3 utilizan las actuales herramientas de Gestión de la Innovación Lean, como Lean LaunchPad ®,, NSF I-Corps™, o similares.

prod mgmt for Horizon 3

Utilizando estas herramientas internamente una empresa / administración / institución puede conseguir la velocidad y la urgencia de una startup. Las organizaciones en el Horizonte 3 pueden crear equipos pequeños (de menos de 5 personas) y hablar con más de 100 clientes en 10 semanas y producir una serie de productos mínimos viables iterativos e incrementales. Dado el tamaño mínimo de estos equipos y su volumen mínimo de gastos las empresas pueden permitirse el lujo de iniciar un gran número de estas iniciativas en paralelo.

Conseguir el Sí.

Get to Yes

Las actividades de los Horizontes 2 y 3 no están completamente separadas de la estructura corporativa.

Para ayudar a que los grupos de los Horizontes 2 y 3 puedan navegar a través de los procesos, los procedimientos y las métricas que la empresa ha construido para dar soporte a las actividades del Horizonte 1 se deben seleccionar a integrantes de las organizaciones de apoyo (legal, finanzas, compras, etc.) para trabajar dentro de los equipos de los Horizontes 2 y 3. Su función es ayudar a las organizaciones de los Horizontes 2 y 3 para que puedan conseguir el “Sí” dentro de la empresa.

El Horizonte 1 opera utilizando metas e incentivos. Y los directivos y gerentes del Horizonte 1 deben tener incentivos para aceptar y apoyar la innovación que se esté creando en los Horizontes 2 y 3. Las empresas necesitan que sus responsables del Horizonte 1 animen a sus inconformistas a proponer proyectos, posteriormente les apoyen y finalmente adopten y hagan crecer los proyectos del Horizonte 3.

Si el apoyo a los Horizontes 2/3 no forma parte de los objetivos e incentivos del Horizonte 1 entonces no hay un verdadero compromiso con la innovación corporativa.

¡Oh, no! ¡Sí! Hemos tenido éxito.

¿Qué sucede con las innovaciones de los Horizontes 2 y 3 que tienen éxito?

innovation becomes execution

O bien se aceptan por una organización del Horizonte 1 (una división, un centro de costes o beneficios, una organización funcional), bien alcanzan un tamaño lo suficientemente grande y se convierten en un grupo independiente, o bien pueden ser vendidos / ser origen de una compañía independiente. Para que esto funcione los directivos y gerentes del Horizonte 1 necesitan incentivos e incluir en sus perfiles de sus puestos de de trabajo el apoyo a las actividades de los Horizontes 2 y 3.

Una de las quejas más importantes de los ejecutivos del Horizonte 1 es que los proyectos del Horizonte 3 que tienen éxito dejan una deuda técnica y y organizativa que la organización del Horizonte 1 tiene que limpiar después.

refactoring

Este proceso no es una excepción. De hecho, es una consecuencia natural de la innovación corporativa.

Lo que se olvida es la necesidad de que haya un equipo de la corporación dedicado a acondicionar (limpiar) la deuda de los proyectos de innovación exitosos.

¡¿Lo haces de nuevo?!

Cuando un programa pensado para desarrollar los Horizontes 2 o 3 tiene éxito puede crecer solo (y por lo tanto crear sus propias divisiones) o los fundadores y primeros empleados pueden volver a integrarse en una organización del Horizonte 1 que hará crecer el programa. Normalmente esta opción suele ser una mala idea para todos los involucrados. En las empresas cortas de vista los innovadores de los Horizontes 2 y 3 se frustran y se van.

Do it again

En aquellas empresas con visión de futuro se les requiere comenzar un nuevo ciclo de innovación disruptiva.

Lean es el lenguaje de la Innovación Corporativa y de la Innovación en las Administraciones y entidades públicas.

Tenemos un idioma y procesos comunes para utilizar las herramientas de gestión de la ejecución y de la producción, para la gestión financiera, etc. Sin embargo, todavía no tenemos un idioma ni procesos comunes para la innovación y la búsqueda de modelos de negocio.

Podemos adoptar el vocabulario Lean (Lienzo de Modelos de Negocio o Business Model Canvas, Desarrollo de Clientes, hipótesis, pivotes, productos viables mínimos y Creación de negocios basados en hechos o Evidence-based Entrepreneurship) como idioma corporativo que describe la “búsqueda frente a la ejecución”. Y podemos utilizar las métricas Lean (Nivel de Madurez de la Inversión, o Investment Readiness Level y Nivel de Madurez de la Tecnología, o Tecnology Readiness Level) y podemos utilizar las herramientas de gestión de carteras Lean para proporcionar solidez a las decisiones de si se invierte o no. Finalmente se pueden utilizar la formación open-source sobre Lean  de la National Science Foundation I-Corps o el programa Lean LaunchPad  de Stanford / Berkeley para crear proyectos del Horizonte 3.

Lean es el motor de la Organización Ambidiestra.

Una empresa o Administración ambidiestra crea un gran número de proyectos de los Horizontes 2 y 3 simultáneamente al tiempo que mejorar continuamente la forma en que ejecuta su modelo de negocio actual y vende a sus clientes existentes. Esto sucede cuando los ejecutivos de nivel C (la alta dirección) comparten un objetivo estratégico común, una visión común, unos mismos valores explícitos e identidad, y se les paga tanto por la ejecución del actual modelo de negocio como por la búsqueda de otros nuevos. También se dan cuenta de que operar en los 3 horizontes implica tolerar y tener un proceso para resolver conflictos.

Lecciones aprendidas.

  • La Innovación Corporativa y la Innovación en las Administraciones y en las Entidades públicas necesita las herramientas Lean
  • Cuando se combina con el lienzo de modelos de negocio los 3 horizontes de la innovación proporcionan un marco práctico para desarrollar la innovación corporativa.

Lean Innovation Mgmt

  • Los Horizontes 2 y 3 (las innovaciones nuevas / disruptivas) se deben producir con la velocidad y la organización que proporciona Lean Startup.
  • La Gestión de la Innovación Lean combina los 3 horizontes de la innovación con Lean Startup para producir una Organización Ambidiestra.
  • Toda la organización debe tener incentivos para favorecer y aceptar no sólo la mejora continua sino también las innovaciones exitosas.
  • Resultado: Multiplicar por 10 el número de iniciativas, en 1/5 del tiempo.

 

Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Customer development, Desarrollo de clientes, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan, Políticas sobre ciencia e industria, Science and industrial policy

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