La principal causa de muerte de los nuevos negocios y startups. Parte 1: El esquema del desarrollo de productos.

Original publicado el 27 de agosto de 2009, por Steve Blank.
Traducido por Alberto Peralta.
Cuando empecé a trabajar en Silicon Valley todas las empresas que querían lanzar un nuevo producto al mercado utilizaban alguna variación del Modelo tradicional de Desarrollo de Productos. 30 años después nos hemos dado cuenta de que ésta es una de las causas de fracaso de los nuevos negocios, o startups. Esta serie de artículos ofrece una breve explicación sobre cómo hemos evolucionado desde el Desarrollo de Productos, al Desarrollo de Clientes y a Lean Startup.
El Esquema tradicional del Desarrollo de Productos.
Este modelo centrado en el producto, que nació a principios del siglo XX, describe un proceso que evolucionó en las industrias manufactureras. Fue adoptado por las industrias de bienes de consumo en la década de los 50 y se extendió a las empresas de tecnología en el último cuarto del siglo XX. Y se ha convertido en una parte integral de la cultura de la creación de nuevos negocios.
A primera vista, el esquema de este modelo, que ilustra el proceso para poner un producto nuevo en manos de unos clientes ansiosos, parece útil y benigno. Irónicamente, el modelo es una buena guía para lanzar un nuevo producto en un mercado ya existente, que está bien definido, en el que se entiende cómo competir y se conoce a los clientes.
La ironía es que algunos nuevos negocios cumplen con estos criterios (ninguno de los que yo creé era de éstos). Nosotros no teníamos ni idea de cuál era nuestro mercado cuando empezamos. Sin embargo, utilizamos el modelo tradicional de desarrollo de productos no sólo para desarrollar nuestros productos, sino también como hoja de ruta para buscar clientes y para asignar tiempos en nuestro planes de lanzamiento al mercado y de ventas. El modelo se convirtió en una especie de cajón de sastre que nos ayudaba a definir tiempos, planes y presupuestos. Nuestros inversores utilizaban el esquema del desarrollo de productos en nuestras reuniones de seguimiento para ver si estábamos conforme al plan” y en fecha”. Todo el mundo estaba usando una hoja de ruta que estaba diseñada para terminar en un sitio y todos nos sorprendíamos cuando terminábamos perdidos.
Esquema del Desarrollo de Productos
Para entender porqué es un error utilizar el modelo de desarrollo de productos como guía para crear un nuevo negocio vamos a examinar primero cómo se utiliza actualmente el modelo para lanzar un nuevo producto. Vamos a ver etapa por etapa del modelo.
Fase de desarrollo del concepto y capital semilla (concept and seed stage).
En la fase de creación del concepto y capital semilla, los creadores de un nuevo negocio tratan de capturar, concretar, su pasión y visión sobre el nuevo negocio y los convierten en un conjunto de ideas claves que transforman rápidamente en un plan de negocio (que algunas veces se escribe en la parte posterior de una oportuna servilleta). Estas primeras ideas a las que se da forma con cierto trabajo y que se escriben en papel son la visión de la empresa.
A continuación, hay que definir el producto: ¿Cuál es el concepto, la idea que se tiene del producto o servicio? ¿Cuáles son sus características y beneficios? ¿Se puede construir? ¿Se necesita más más investigación técnica para garantizar que el producto se pueda construir?
Las siguientes preguntas son: ¿Quiénes serán los clientes y dónde se les puede encontrar? Utilizando datos estadísticos y de investigación del mercado, junto con entrevistas a posibles clientes permiten determinar si el concepto de producto tiene interés.
Después normalmente hay un debate sobre cómo debe llegar el producto al cliente y sobre el canal de distribución potencial. Este debate sobre la distribución lleva a algunas conclusiones acerca de la competencia: Quiénes son y cómo se diferencian unos de otros. El nuevo negocio o startup desarrolla sus primeros mensajes de posicionamiento y los utiliza para explicar el negocio y sus beneficios para los inversores.
El debate sobre la distribución también conduce a algunos supuestos relacionados con los precios. Combinados con los costes del producto, un presupuesto y tiempos de producción se traduce en una hoja de cálculo que se asemeja, aunque sea a mucha distancia, al primer plan financiero del plan de negocio de la empresa. Si la startup va a buscar financiación de inversores privados el modelo financiero tiene que ser seductor y creíble. Si se trata de una nueva división dentro de una empresa más grande esas previsiones hablarán entonces de retorno de la inversión. En esta etapa del concepto y capital semilla se combinan la escritura creativa, la pasión y el cuero de los zapatos con la esperanza de convencer a un inversor para financiar el negocio o la nueva división.
Fase de desarrollo de productos.
En la segunda etapa, la del desarrollo de productos, todo el mundo deja de hablar y comienza a trabajar. Cada departamento va a su esquina virtual y la empresa comienza a especializarse por funciones.
Producción se centra en la creación del producto: Diseña el producto, concreta la fecha del primer lanzamiento y contrata al personal para construir el producto. Transforma el paso del esquema etiquetado como desarrollo de productos” en gráficos detallados del modelo de producción, indicando los puntos críticos y los hitos (fases) claves. Con esa información en la mano, Producción calcula fechas de entrega y costes de desarrollo.
Mientras tanto, Marketing mejora el tamaño del mercado que se definió en el plan de negocio (un mercado es un conjunto de empresas con atributos comunes) y comienza a dirigirse a los primeros clientes. En un nuevo negocio bien organizado (uno con una devoción por los procesos) la gente de marketing incluso puede utilizar un focus group o 2 obtenidos del mercado en el que creen que están y pueden preparar un Documento de Requerimientos Comerciales (Marketing Requirements Document, o MRD) para Producción. Marketing comienza a construir una demo de ventas, materiales comerciales (presentaciones, hojas de especificaciones) y contrata a una agencia de publicidad. En esta etapa, normalmente para hacer pruebas de ventas, la empresa suele contratar a un responsable comercial o de ventas que comienza a contratar a una fuerza de ventas.
Fase de pruebas o tests alfa / beta.
En la tercera fase, la de realización de pruebas alfa / beta, Producción trabaja con un pequeño grupo de usuarios externos para asegurarse de que el producto funciona de acuerdo a las especificaciones y corrige los fallos. Marketing desarrolla un plan de comunicación completo, proporciona a Ventas todo el material de apoyo y pone en marcha el show que genere relaciones y contactos. La agencia de comunicación mejora los mensajes de posicionamiento y empieza a a contactar con los medios, cuyos tiempos de respuesta son bastante largos, al tiempo que Marketing inicia las actividades de branding.
Ventas decide quiénes serán los primeros clientes beta (que se ofrecen para pagar por el privilegio de probar el nuevo producto), comienza a construir el canal de distribución elegido y recluta y hace crecer a la organización de ventas en otras ubicaciones distintas de la de la sede principal de la empresa. Los inversores comienzan a medir el éxito según el número de pedidos que se han recibido a partir de la fecha en la que se lanzó el producto.
Con suerte, más o menos en este punto, los inversores se muestran complacidos con el producto de la empresa y con sus progresos con los clientes y los inversores empiezan a pensar en poner más dinero. El director general o CEO mejora su pitch, o discurso, para conseguir más financiación y sale a la calle (o llama por teléfono) buscando inversiones adicionales.
Fase de lanzamiento del producto y primeros envíos a clientes.
El lanzamiento del producto y los primeros envíos a clientes suponen el paso final de este modelo y son el objetivo que quiere conseguir la empresa. Con el producto funcionando (o casi) la empresa entra en modo gasto a lo big bang”. Ventas se concentra en crear una organización comercial a escala nacional invirtiendo mucho en el reclutamiento de personal; se asignan cuotas y se deciden objetivos comerciales para el canal de ventas. Marketing está en su apogeo. La empresa organiza un gran evento con los medios y Marketing lanza una serie de programas para crear demanda entre los usuarios finales (ferias, seminarios, publicidad, correos electrónicos y similares). El consejo de administración comienza a medir el rendimiento de la empresa comparando el ritmo de ventas con el plan de negocio (que, normalmente, se escribió un año o quizá antes, cuando los fundadores del negocio buscaban las primeras inversiones).
Construir un canal de ventas y sostener a Martketing puede quemar mucho dinero. Suponiendo que al principio no hay mucha liquidez en la empresa (porque el nuevo negocio no sea fruto de una compra o fusión) se necesitan más fondos. El director general o CEO mira las actividades relacionadas con el lanzamiento del producto y con la ampliación de los equipos de ventas y marketing y una vez más sale a la calle, con la palma de la mano hacia arriba, a pedir dinero a la comunidad de inversores (en los tiempos de la burbuja de las puntocom los fundadores utilizaban el lanzamiento del producto para salir a Bolsa, y a correr con el dinero antes de que hubiera un histórico de éxito o fracaso relacionado con el producto).
La principal causa de muerte de los nuevos negocios.
Si alguna vez se ha formado parte de un nuevo negocio o de una startup, el modelo operativo que se ha descrito sin duda resultará conocido. Es un modelo centrado en el producto y en el proceso que utilizan un sin número de nuevos negocios para lanzar sus primeros productos al mercado. Se solía pensar que si se desarrollaba un plan que siguiera este modelo los inversores considerarían a los fundadores como genios.
Hoy pensamos que tanto los fundadores que actuaban así, como ese tipo de inversores eran idiotas. Seguir religiosamente ese esquema era, a menudo, la causa del fracaso del negocio. Las empresas existentes crearon ese modelo para ampliar sus líneas de productos, no para que los nuevos negocios crearan nuevos mercados o volvieran a segmentar los ya existentes. La mayoría de los emprendedores o creadores de negocios con experiencia confirmarán que ese modelo se viene abajo con el primer contacto con los clientes.
Los inversores que, en el siglo XXI, todavía creen en el modelo tradicional de desarrollo de productos no ofrecen ningún valor a la hora de contribuir a crear un nuevo negocio, mucho más allá de lo que puedan proporcionar su tarjetero y / o talonario.
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