La punta de lanza.

Original publicado  4 de mayo de 2009, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

La punta de lanza.

En algún momento de mi carrera, a la vez que empezaba a pensar sobre la misión y la intención, también reflexioné sobre los límites del papel de marketing en una empresa de tecnología en fase de crecimiento. Tenía claro que la misión de marketing en la mayoría de las empresas es la de apoyar a ventas. Y aunque esto pueda parecer obvio para cualquiera que no esté en ventas o marketing, fiaros de mí, en una empresa de tecnología hablo de un gran avance. Por mi experiencia, cada especialista en marketing con un MBA quiere “hacer estrategia”. Cada nuevo especialista en comunicación está deseando producir el próximo gran anuncio o campaña de comunicación. Cada especialista en marketing de producto piensa que debe ayudar a definir el conjunto de características del producto, etc. Pero sin ventas no hay ingresos y sin ingresos no hay empresa.  Y todos los objetivos estratégicos del mundo no pueden superar que el plan de ingresos no se cumpla.

Ventas era la punta del palo y Marketing era el palo.

Lo que tenía clarísimo era que en cualquier empresa en la que yo dirigía el departamento de marketing, la prioridad del departamento (su misión) era la de apoyar las ventas (y hacer que el responsable de ventas, que cobraba a comisión, fuera la persona mejor pagada de la empresa). Conseguíamos eso haciendo que marketing fuera una máquina de generar demanda entre los usuarios finales, de dirigir esa demanda hacia nuestros canales de venta y de formar a nuestros canales de venta. Y a la vez también hacíamos el resto de cosas estratégicas relacionadas con la fijación de precios, el posicionamiento, la promoción y el descubrimiento y validación de clientes para ayudar a producción a entender las necesidades de los clientes.  Pero ventas era lo primero (por cierto, las empresas que tienen una dirección unificada de Ventas y Marketing han decidido que marketing no añade ningún valor más allá del soporte táctico a ventas, y la única forma que tienen de conseguir que se produzca ese soporte es hacer que el director comercial dirija marketing. Esa también es la razón por la que casi nunca se ve a un especialista en marketing como responsable de Ventas y Marketing).

Mi explicación de nuestro papel de apoyo y servicio al departamento comercial era:

  1. Ventas es la punta del palo y marketing, en el mejor de los casos, es el palo.
  2. Pero mientras que el equipo de ventas trabaja a comisión el resto de los empleados tienen participaciones (acciones) en la empresa.
  3. Si los ingresos por ventas y los beneficios son suficientemente altos, la empresa se puede sacar a bolsa o se puede vender y la acción valdría más que el papel en la que está impresa.
  4. A cambio de ser la organización “que está en la punta” el rendimiento de un comercial o vendedor se mide continuamente y los individuos que no llegan a su cuota se dan de baja.
  5. Si ventas, como organización, no logra producir los ingresos que están planificados entonces todo lo que quedan son acciones sin valor.
  6. En realidad el equipo de ventas trabaja para que el resto de la empresa tenga acciones que valgan algo.

Nadie quedaba con dudas después de explicación.

¿Quién está en la punta?

En las primeras etapas de un nuevo negocio ventas no es quien va por delante; la punta más bien son los departamentos de desarrollo de productos y de desarrollo de clientes. Más tarde en la vida de esa misma empresa, ventas se convertirá en la punta y desarrollo de producto adoptará un papel de soporte. En otras empresas puede ser que producción o finanzas sean la punta del palo. En una agencia de patentes y marcas, legal y finanzas son la punta. Varía según la empresa y el momento. No hay una fórmula mágica, pero siempre hay departamentos “líderes”. Y todos los departamentos “líderes” tienen algún tipo de circuito que destaca “las consecuencias” y que hace que su éxito o fracaso sea evidente.

El ejemplo más claro es el ejército de Estados Unidos. Las tropas de combate son la “punta de lanza” mientras que todos los demás están en la cola logística. Nadie en la cadena de apoyo de las tropas tiene dudas o se siente incómodo, porque todos entienden que el mayor riesgo está delante.

Matar a la empresa con la igualdad.

He estado en consejos de administración en donde los consejeros delegados adoptaron una posición igualitaria expresada como “todos nuestros departamentos son iguales, nadie es más importante que nadie”. El triste corolario es que, en estas empresas, no había ningún departamento con un papel de apoyo o servicio.

En esas empresas, los departamentos que deberían haber estado proporcionando apoyo y servicio se comportaban como si fueran las organizaciones que estaban “en la punta”. Me he encontrado con departamentos financieros con procesos presupuestarios diseñados para simplificar sus vidas pero no las del resto de la compañía. O requisitos para informar de gastos que llevaban horas a los equipos de ventas, todas las semanas. A veces era el departamento legal, produciendo contratos tan difíciles de cumplir que ni siquiera yo los firmaría, y mucho menos un cliente. A veces era recursos humanos con políticas que hacían que la gente se fuera en lugar de retenerles, o era un CIO más interesado ​​en las normas que en hacer que todo funcionara.

Ninguno de esos departamentos hacía así las cosas por malicia, simplemente tenían la certeza de que la empresa giraba en torno a ellos. Pero estaban equivocados porque carecían de una declaración clara de la misión del departamento que les recordara los objetivos corporativos. Si cada departamento tuviera una declaración de su misión quedaría claro si su papel es de apoyo o de punta. Que cada departamento desarrolle una declaración de su misión depende de la capacidad de liderazgo y de dirección del CEO, o gerente general.

Una estrategia para “cerrar un negocio”.

Ahora estoy convencido que la estrategia “todos nuestros departamentos son iguales” es una estrategia para “cerrar el negocio”. No entender cuáles son los “departamentos que lideran” hace que las empresas sean lugares inflexibles, burocráticos y frustrantes. En esos casos, la gente más valiosa de los departamentos “punta” simplemente deciden con sus pies y se van.

Me encantaba competir contra estas empresas. Su propia cultura interna les maniataba y una startup o un nuevo negocio ágil podía ganarlas fácilmente.

No permita que esto le suceda a su empresa.  Acepte y luego comunique la idea de quiénes son departamentos líderes. Construya una cultura de empresa donde todo el mundo apoye a la “punta del palo”.

Mantente ágil, mantente concentrado.

Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes

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