Las compras de startups por parte de las corporaciones: ¿Por qué fallan?

Original publicado el 23 de abril 2014 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

Durante décadas las grandes empresas han ido a comprar startups o nuevos negocios a Silicon Valley. Últimamente la presión de las innovaciones rupturistas les obliga a acelerar esta rutina.

En la mayoría de los casos los resultados de estas adquisiciones son decepcionantes.

¿Qué pueden aprender las empresas de los esfuerzos fallidos anteriores para integrar startups en las grandes corporaciones? La respuesta: Hay 2 tipos de estrategias de integración y la aplicación de una u otra depende de la etapa de su ciclo de vida en la que se encuentre la startup.

La cesta de las innovaciones.

La mayoría de las grandes empresas gestionan 3 tipos de innovación: La innovación de procesos (hacer que los productos existentes sean cada vez mejores), la innovación continua (continuar fortaleciendo el actual modelo de negocio de la empresa y crear a la vez nuevos elementos) y la innovación rupturista o disruptiva (crear productos o servicios que no existían antes).

Las empresas gestionan estos 3 tipos de innovación con una cesta de innovaciones (crean la innovación internamente, la compran, o se asocian con otros externos a la empresa).

http://steveblank.files.wordpress.com/2014/04/innovation-portfolio.jpg

5 tipos de innovación que se pueden comprar.

Si se deciden por comprar, las grandes empresas pueden:

  1. Comprar una licencia / comprar directamente la propiedad intelectual.
  2. Comprar una startup por sus equipos (y desechar el producto).
  3. Comprar una línea de productos a otra empresa, por el producto.
  4. Comprar una empresa por su producto y su base instalada de usuarios (usuarios habituales).
  5. Comprar toda una empresa por sus ingresos y beneficios.

http://steveblank.files.wordpress.com/2014/04/buying-innovation-pipeline2.jpg

Silicon Valley: La tienda de golosinas de la innovación en las corporaciones.

Los directivos de desarrollo de negocios corporativos y de alianzas estratégicas están acudiendo en masa a Silicon Valley para encontrar estos 5 tipos de innovación. En respuesta, las empresas de capital riesgo como Sequoia y Andreessen / Horowitz están contratando nuevos socios sólo para trabajar con las empresas que tienen en cartera para hacerlas atractivas a las corporaciones. Están organizando activamente actividades anuales y trimestrales para juntar a los que toman las decisiones, tanto en las empresas de la cartera como en las Fortune 500, en grandes eventos y en reuniones individuales. El objetivo es conseguir que las corporaciones inviertan o que directamente compren la startup.

A los inversores les gustan tanto las adquisiciones como las salidas a Bolsa porque las empresas que compran a menudo pueden racionalizar el multiplicar por mucho la valoración actualizada de la startup. Para las compradoras estas operaciones tienen sentido porque tienen en cuenta el impacto potencial que la startup tendrá cuando se combine con sus negocios existentes. Sin embargo, estas valoraciones desorbitadas hacen que sea aún más importante conseguir que la empresa adquirida se integre de forma correcta. Un error común entre las empresas compradoras es tratar a todas las adquisiciones de la misma forma.

¿La posible adquisición está buscando o ejecutando?

No todos los nuevos negocios están en la misma etapa de maduración. Hay que recordar la definición de una startup, o nuevo negocio, como una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio que puede vender repetitivamente y crecer (un modelo de negocio es el conjunto de todas las partes de una estrategia necesarias para ofrecer un producto a un cliente y ganar dinero con aquel. Incluyen el producto en sí, el cliente, el canal de distribución, el modelo de generación de ingresos, la forma de captar y retener a los clientes y de venderles más, los recursos y las actividades necesarios para construir el negocio y la estructura de costes).

Las startups son aquellas empresas que todavía están en el proceso de búsqueda de un modelo de negocio. Las empresas que se encuentran más avanzadas y que ya están ejecutando su modelo de negocio ya no son startups, ahora son empresas en fase inicial. Las grandes empresas vienen al Valley a comprar ambos tipos de startups: Las que están a la búsqueda de un modelo de negocio y las que están en fase inicial ejecutando uno.

Las empresas que adquieren startups por su propiedad intelectual, por sus equipos o por sus líneas de productos compran las que aún están buscando un modelo de negocio. Si compran negocios en un estado más avanzado en el que ya tienen usuarios / clientes y / o un flujo de ingresos predecible entonces están adquiriendo empresas que ejecutan uno.

http://steveblank.files.wordpress.com/2014/04/acquisiton-intention-vs-search1.jpg

Lo que se pierde cuando una gran empresa trata de justificar una adquisición (por su propiedad intelectual, su equipo, sus productos o sus usuarios) es la idea de que las startups están dirigidas por sus creadores buscando un modelo de negocio. El equipo fundador está probando para encontrar la combinación correcta de producto, mercado, formas de generación de ingresos, costes, etc. Y lo hacen a través de un proceso continuado de descubrimiento de clientes, iterando, pivotando y creando PMVs (Productos Mínimos Viables) gradualmente.

Esta fase de un nuevo negocio es caótica e impredecible, con muy pocos procesos, procedimientos o jerarquía formal. En esta etapa, el objetivo primordial del equipo directivo de la startup es encontrar un encaje producto / mercado y un modelo de negocio que pueda crecer antes de quedarse sin dinero. Esta fase de búsqueda se nutre de la cultura habitual en un nuevo negocio que fomenta la iniciativa individual y la autonomía y que crea un espíritu compartido de hermandad que se traduce en la búsqueda apasionada e incansable de la oportunidad. Pero ésta es la antítesis de los procesos, procedimientos y reglas que conforman las grandes empresas.

El contraste lo ponen las empresas en fase inicial, que ya han encontrado un encaje producto / mercado y se encuentran entonces en modo ejecución, haciendo crecer su organización y su base de clientes. Aunque quizá puedan compartir la misma pasión que una startup su objetivo en esta fase es crecer. Como el crecimiento y la ejecución requieren procesos y procedimientos repetibles estas empresas han comenzado a sustituir sus primeros días caóticos con organigramas, manuales de recursos humanos, previsiones de ingresos, presupuestos, indicadores claves de rendimiento (key performance indicators) y otras herramientas que permiten medir y controlar un negocio creciente. Y como parte de su transición a procesos predecibles sus fundadores pueden estar aún al timón, , o no. A menudo han incorporado a un responsable de operaciones como nuevo CEO.

Prediciendo el éxito o el fracaso de una adquisición.

¿Y todas estas explicaciones para qué? ¿A quién le importa si una potencial adquisición está buscando o ejecutando?

Irónicamente, los responsables de desarrollo de negocios y de alianzas estratégicas que encuentran a la startup y negocian el acuerdo no son los responsables que dirigen la integración o la adquisición. Por lo general, le toca al CTO o al responsable de operaciones que quería la innovadora tecnológica (acompañado a veces de un proceso de integración formal de los trabajadores) decidir el destino de la startup dentro de la empresa que compra.

Resulta que el éxito de la adquisición depende de si la empresa compradora tiene la intención de mantener a la startup como una división independiente o integrarla y asumirla dentro de la corporación.

Y en realidad sí hay una fórmula sencilla para tomar esta decisión.

Si la startup se está comprando por su propiedad intelectual y / o por el equipo la estrategia adecuada es integrarla y asimilarla rápidamente. El resto serían sólo añadidos al negocio principal de la empresa compradora.

Sin embargo, si la startup está todavía en modo de búsqueda y se quiere que la línea de productos y los usuarios crezcan a un ritmo como el actual o mayor se debería mantener la startup como una división independiente y nombrar al responsable ejecutivo de la misma como el director de esa división.Puesto que las startups en esta etapa son caóticas y la velocidad a la que se crea la innovación depende de la conservación de una cultura que favorece la autonomía y la iniciativa se debería aislar a la adquirida de la influencia general de la compradora tanto como sea posible. A menos que se quiera matar la innovación que trae la adquirida ya desde el principio ésta no debería verse sepultada por los KPI, procesos y procedimientos de aquella. Habría que proporcionar al responsable actual de la startup una posición bien pensada, como “probador corporativo”, para que le resulte más fácil acceder a los recursos de la empresa adquirente y acelerar aún más el crecimiento (resultará incluso más fácil si la compradora diseña unos incentivos para sus propios empleados que vinculen el éxito de la startup adquirida con aquellos que ayuden a conseguirlo). La idea básica en este punto es que en el caso de una startup que se encuentra buscando un modelo de negocio, los procesos y las políticas de la corporación matarán su innovación y harán que los empleados responsables de la creación de la innovación en la empresa adquirida se vayan antes de que alcance su valoración óptima.

Si la startup comprada se encuentra en modo ejecución, el modelo adecuado es el de integrarla y absorverla. Habría que combinar sus nuevos KPIs, procesos y procedimientos con los de la empresa compradora. Y a menos que sea el fundador sea uno de esos a los que, en privado, les gustan los procesos y procedimientos, debería producirse la transición del gerente actual a un equipo responsable de innovación corporativa o hacia su salida de la empresa.

http://steveblank.files.wordpress.com/2014/04/acquisiton-strategy.jpg

Lecciones aprendidas.

  • Los compradores corporativos necesitan saber lo que están comprando: La startup a comprar puede estar en modo búsqueda o ejecución.
  • Si la startup se compra por su propiedad intelectual, su talento o sus ingresos entonces debería integrarse rápidamente dentro de la compradora.
  • Si la startup se compra por los productos y / o usuarios habría que preservar su cultura de nuevo negocio manteniéndola como una unidad independiente.
    • Nombrar a un “probador corporativo” que pueda acceder a los recursos de la empresa compradora.
    • Los programas de incentivos deben vincular el éxito continuado de la adquirida con el resto de la empresa.
  • Las empresas compradoras necesitan unos procesos de integración y de seguimiento formales.
Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Business model vs business plan, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan, Modelo de negocio o plan de negocio

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*