Lean combina mejor con Coca-Cola: El futuro de la innovación en las corporaciones.

Original publicado el 7 de noviembre 2013 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

En 2012 me reuní con Alexander Osterwalder, Henry Chesbrough y Andre Marquis para debatir sobre Lean y el futuro de la innovación corporativa. Teníamos algunas ideas radicales sobre como las corporaciones iban a tener que cambiar para seguir siendo competitivas en el siglo XXI y las expuse en un artículo de mi blog. Lo que no nos esperábamos es que un VP con espíritu creativo utilizaría ese artículo para construir un programa de innovación corporativa de dimensiones globales.

David Butler es el VP de Innovación y Emprendimiento en The Coca-Cola Company (es responsable de encontrar innovaciones rupturistas y de crear una cultura emprendedora). Esta es la forma en la que está configurando el futuro de la innovación en una corporación.

Coke logo

La innovación no es el destino, es el viaje. Lo que preocupa a los CEOs, a los equipos de directivos y a los accionistas es el crecimiento (crecimiento de los ingresos, mayor adopción por parte de los usuarios, mayor cuota de mercado, mayores márgenes, etc.). Por tanto, el primer paso para cualquier organización responsable de “innovar” en una corporación es unir el concepto de “innovación” al concepto más tangible de “crecimiento”. Este paso solo puede aclarar y determinar la dirección que debe seguir la organización.

Innovación rupturista. La innovación puede crear 2 tipos de crecimiento: Innovación sostenible (crecimiento pequeño e incremental, pero previsible) y la innovación disruptiva (crecimiento explosivo exponencial, pero muy imprevisible). Como la mayoría de las grandes compañías, somos bastante buenos con el tipo de innovación que crea un crecimiento incremental. Sabemos cómo financiarlo, cómo dotarlo de personal, cómo medirlo, etc.

Durante el último año más o menos nos hemos centrado en la innovación rupturista o disruptiva (que cambia las reglas del juego, etc.) para crear un crecimiento exponencial.

La innovación parece fácil. Nunca lo es. En nuestro caso, estamos en más de 200 países y operamos en básicamente cada ciudad del planeta. Contamos con una cartera de más de 500 marcas y 4.000 productos y la gente nos invita a entrar en sus vidas más de 1.800 millones de veces al día. Nuestro valor de mercado es de alrededor de 170 mil millones de Dólares. Para la mayoría de las grandes empresas ya establecidas, como nosotros, nuestros modelos comerciales se desarrollaron hace años (incluso décadas). Nuestra fuerza se ha construido sobre la ejecución de nuestro modelo de negocio, no en la creación de otros nuevos. Por tanto, si Ud. fuera Coca-Cola, ¿por dónde empezaría?

No nos llevó mucho tiempo unir los puntos entre crecimiento exponencial, innovación de modelos de negocio y el movimiento “Lean Startup”. El movimiento Lean Startup tiene ya casi 10 años y hoy cualquiera lo tiene más fácil que nunca para aprender los métodos “lean startup” y lanzarse a emprender. De hecho creo que este movimiento es ahora habitual (las startups o nuevos negocios, los inversores, las aceleradoras ya no son algo “nuevo”).

Hay espacios de co-working en casi todas las ciudades del mundo, desde Nepal a Nueva York. Casi todas las organizaciones grandes tienen alguna especie de incubadora o programa de aceleración. Y esto ha creado un ecosistema global de emprendedores.

Pero la mayoría de las empresas grandes están todavía en el extremo menos profundo de la piscina que es el ecosistema emprendedor. Y esto es irónico porque las grandes empresas tienen mucho que aportar. Las grandes empresas saben cómo crecer (la mayoría tienen mucho que aprender sobre cómo empezar (como se dice en Lean Startup) pero saben cómo aprovechar los activos, cómo utilizar el efecto de red, cómo planificar y cómo ejecutar). Las grandes empresas con grandes marcas tienen mucho que aprender de las nuevas empresas y startups, pero juntas pueden hacer cosas que ninguna de ellas podría hacer sola. Y ésa se ha convertido en nuestra visión (conseguir que sea más fácil crecer para los que empiezan y empezar para los que saben crecer).

Y aquí es donde estaba mi pensamiento cuando leí el artículo de Steve “El futuro de la innovación en las corporaciones y la creación de negocios” el año pasado. En aquel momento estábamos sin duda en el extremo poco profundo. Hoy, después de un año (y habieno aprendido un montón) estamos llegando a la parte profunda y las 8 estrategias de Steve son más relevantes que nunca. Basándonos en nuestra experiencia éstas serían nuestras Lecciones Aprendidas sobre las 8 estrategias de innovación en corporaciones de Steve, y 4 más producidas por Coca-Cola:

Lecciones Aprendidas.

  1. La supervivencia de las empresas en el siglo XXI requiere que creen continuamente un nuevo conjunto de negocios inventando nuevos modelos de negocio. A menudo las grandes empresas pierden la oportunidad de aprovechar su gran cantidad de activos (marcas, relaciones, llegadas a mercado, etc.) cuando desarrollan estos nuevos modelos. La mayoría de los nuevos negocios y startups sólo pueden soñar con los activos que tienen la mayoría de las grandes empresas. Creemos que utilizando el proceso de Desarrollo de Clientes para rentabilizar esos activos con nuevos modelos de negocio se pueden crear enormes ventajas competitivas y más velocidad en la llegada a mercado para nosotros y para otras grandes empresas.
  2. La mayoría de estas nuevas empresas deben crearse al margen de las unidades de negocio existentes. Hemos descubierto que esto sólo puede producirse en el límite de una unidad de negocio. Las startups o el nuevo negocio debe estar lo suficientemente cerca de esa unidad para validar las hipótesis y aprovechar sus recursos (personas, financiación, relaciones, etc.), pero lo suficientemente lejos como para poder utilizar diferentes procesos y sistemas que le permitan ganar en rapidez, agilidad, pivotar, etc. Pero no hay una fórmula que aplique a todos los casos (cada empresa tendrá que averiguar lo que funciona en su caso).
  3. La forma exacta de los nuevos modelos de negocio de antemano. Sólo se podrá definir después de un trabajo intenso de diseño y de búsqueda de modelos de negocio guiado por el proceso de Desarrollo de Clientes. Esto es tan cierto como extraño para la mayoría de las grandes empresas. ¿Y qué se podía esperar? Todos sus sistemas internos están diseñados para hacer bien lo que siempre han hecho. También están sometidos a una enorme presión para conseguir los resultados trimestrales que exigen sus accionistas y para cumplir con las expectativas de los analistas. Utilizar un proceso alternativo que incluya diferentes sistemas y métricas es la clave.
  4. Las empresas tendrán que mantener una cartera de nuevas ideas de modelos de negocio, de una forma similar a como lo hace una firma de capital riesgo. Y tendrán que aceptar que, como mucho, sólo 1 de cada 10 ideas tendrán éxito. Nosotros apuntamos al 1 de 10 apostando por el lanzamiento y puesta en marcha de una red de “aceleradoras” en todo el mundo, tanto en economías desarrolladas como en desarrollo, desde Bangalore a Buenos Aires. Lo llamamos Programa Acelerador (Accelerator Program) pero nuestro objetivo real es crear nuevas startups y no invertir en startups ya existentes como las aceleradoras más habituales. Cuando necesitamos trabajar con una startup para hacer algo que ninguno de los 2 podría hacer solo lo hacemos, pero nuestro objetivo real es crear nuevas empresas.
  5. Para desarrollar esta nueva cartera las empresas deben desarrollar un mecanismo estable de financiación de la innovación para la creación de nuevos negocios, que sencillamente se considere como el coste de hacer negocio. Totalmente de acuerdo, pero no se trata sólo de un nuevo fondo para la “innovación” (ésa es casi la parte más fácil). Lo difícil es diseñar todos los sistemas que ayuden a conseguir el éxito de las nuevas empresas. Desde Fiscal a Legal, de Finanzas a RRHH, diseñar estos nuevos sistemas requiere unas enormes dosis de colaboración, transparencia y confianza.
  6. Muchas de las divisiones operativas pueden y deben proporcionar recursos para los nuevos negocios de la empresa. Es la única manera en que puede funcionar. Todo el mundo tiene que “entrar en el juego”. Pero, de nuevo, cuando se hace correctamente, puede crear un enorme compromiso y entusiasmo dentro de la unidad de negocio y en toda la empresa.
  7. Necesitamos una nueva estructura organizativa para gestionar la creación de negocios y para coordinar cómo compartir los recursos de los modelos de negocio. Una vez más, totalmente de acuerdo. Sin embargo, en nuestro caso, crear la nueva estructura y los sistemas ha sido casi como crear una startup. Venderlo a la alta dirección, usar productos mínimos viables (PMVs o, por sus siglas en inglés, MVPs, Minimum Viable Products), validar hipótesis haciendo montones y montones de pruebas, pivotar con decisión cuando se necesita (todo esto es necesario cuando se vaya a construir la estructura y los sistemas para hacer esto dentro de una gran empresa).
  8. Algunos de estos nuevos negocios pueden convertirse en nuevos apoyos para las unidades operativas existentes o pueden crecer hasta convertirse en las unidades de negocio que en el futuro generarán los beneficios de la compañía. Nosotros apostamos por la segunda opción. Nuestro objetivo con este programa es crear nuevas empresas, con alto potencial de crecimiento, fuera de la industria NARTD (non-alcoholic ready-to-drink, listo para beber sin alcohol). Tenemos a cientos de miles de personas concentradas en nuestro negocio principal. Esperamos aprovechar la oportunidad de utilizar nuestros activos en nuevos sectores que tengan un crecimiento rápido.
  9. Si se trata de construir la empresa debe buscar “creadores” no “gente que sepa hacer crecer”. Los creadores tienen una forma de pensar y unas habilidades completamente diferentes a las de los que hacen crecer. Nos dimos cuenta de que teníamos que contratar a creadores (gente que sabía cómo iniciar un proceso de bootstraping, construir PMVs, encontrar formas gratuitas o de muy bajo coste para probar hipótesis, presentar comercialmente algo nuevo, pivotar, etc.). También aprendimos que crear “dentro” el mismo tipo de condiciones que permiten a los emprendedores prosperar “fuera” es muy importante. Tuvimos que diseñar un nuevo proceso de contratación, un nuevo modelo de retribución, un nuevo modelo operativo, espacios de co-working, etc. para encontrar, atraer y retener a los “creadores”.
  10. Pero no se trata sólo de crear nuevas fuentes de ingresos. La clave es introducir nuevos comportamientos en la cultura de la empresa. Conseguir que todos vibren en la misma onda, hablen el mismo idioma y se familiaricen con los nuevos métodos y herramientas es fundamental para que esto se consolide. Por tanto, además de nuestro Programa Acelerador también hemos creado un nuevo programa de “Emprendimiento Abierto” (“Open Entrepreneurship” program) para dar la oportunidad de aprender los métodos y herramientas de Lean Startup a cualquiera dentro de la empresa. Esto es lo que queremos decir cuando hablamos de hacer más fácil que “los que hacen crecer” se conviertan en “creadores”.
  11. Es fundamental encontrar el equilibrio entre transparencia y opacidad. Dentro de la empresa, la persona o el equipo o grupo que debe liderar este esfuerzo debe ser totalmente transparente (agnóstico de las funciones, abierto, incluyente, dispuesto a compartir todo voluntariamente). Es tan nuevo para todos los que se encuentran involucrados que no puede darse la impresión de ser “una lista de elegidos” o un “club privado”, o no funcionará. Por otro lado, al igual que para cualquier startup, se producen tantas iteraciones, aprendizaje, pruebas, etc. que, aunque se quisiera hablar en detalle sobre ello, dependerá del día ya que las cosas cambian con mucha frecuencia. Nosotros llegamos a la conclusión de que lo mejor era adoptar un enfoque “cuanto más mejor” hacia dentro y “cuanto menos mejor” hacia fuera.
  12. Nadie, no importa lo capacidad que se tenga, lo puede hacer sin ayuda. Crear redes informales, internas y externas, es básico. Es muy importante para los co-fundadores de las nuevas empresas internas construir relaciones por toda la empresa. Y es igualmente importante para la compañía conectar honestamente con la comunidad de emprendedores. Ser muy abiertos y honestos con lo que están tratando de hacer es principal. Y hemos descubierto que una vez que construimos ese puente podemos contar con una gran cantidad de ayuda de la comunidad de emprendedores (y viceversa). Y a medida que la relación crece también crece la confianza.

Aún es pronto para nosotros en Coca-Cola y nos queda mucho que aprender. Pero creemos que si nosotros y otras grandes empresas lo conseguimos esto podría ser muy grande.

Butler Fast Company

Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Customer development, Desarrollo de clientes, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan
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