Lo que los creadores de un negocio necesitan saber: Conseguisteis financiación para devolver ese dinero. Ya podéis poneros a buscarla.

Original publicado el 16 de marzo de 2016 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

Hay muchas razones para crear una startup o un nuevo negocio.

Hay muchas razones para trabajar en una startup.

Pero sólo hay una razón por la que se consigue que alguien invierta en una startup. La devolución de esa inversión.

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Las buenas noticias.

Para la mayoría de los creadores de un negocio una startup no es un trabajo, es una vocación.

Pero las startups y nuevos negocios requieren dinero por adelantado para el desarrollo de productos y más tarde para crecer. Los financiadores tradicionales (los bancos) piensan que las startups son un riesgo demasiado elevado para un préstamo tradicional. Por suerte, en el último cuarto del siglo XX apareció una nueva fuente de financiación llamada capital riesgo. El capital riesgo intercambia la propiedad del negocio (la titularidad de las acciones), en vez de deuda (los préstamos), por dinero.

Los creadores de negocios ahora pueden acceder a la mayor cantidad de capital riesgo que haya existido nunca, en forma de capital privado (business angels, familiy offices, inversores privados, o venture capitalists – VCs, y hedge funds).

En realidad el capital riesgo no representa más que una pequeña parte del tipo de activos financieros en los que invierte el capital privado. Sin embargo, en los últimos 40 años, ha proporcionado el combustible financiero para una revolución en Tecnología y en Biociencia y ha ayudado a cambiar el mundo.

Las malas noticias.

Así como los nuevos negocios adquieren velocidad gracias a la pasión de sus creadores por dar forma a algo nuevo, los inversores de una startup tienen una agenda muy diferente; quieren un retorno por su inversión. Y no quieren una devolución cualquiera. Los VCs esperan grandes retornos. Los VCs consiguen dinero de sus inversores (un reducido número socios, del tipo de fondos de pensiones) y luego minimizan su riesgo invirtiendo en varios negocios nuevos (lo que llaman una cartera, o portfolio). A cambio de que esos pocos socios les dejen su dinero durante largos períodos para poder utilizarlos como capital riesgo (que se invierte en nuevos negocios con gran riesgo), los VC prometen a sus socios grandes beneficios, que no se pueden comparar con casi ningún otro tipo de inversión.

Éste es un ejemplo de los números rápidos que hace un VC: Si un VC invierte en 10 startups en fase inicial, de media, 5 fracasarán, 3 conseguirán devolver lo invertido, y 1 o 2  serán “ganadores” y producirán la mayor parte del dinero que volverá al fondo que creó el VC (fondo de capital riesgo). Un retorno mínimo “respetable” para un fondo de capital riesgo sería el 20% anual, por lo que un fondo de capital riesgo a 10 años necesitará devolver 6 veces (x6) la inversión inicial. Esto significa que esas 2 inversiones ganadoras tienen que generar un retorno de 30 veces la inversión total inicial para proporcionar un interés compuesto del 20% anual para el fondo de capital riesgo. Y eso sólo para generar un retorno mínimo respetable (por cierto, los VCs no tienen un número limitado de socios y a menudo invierten por otras razones distintas de las del lucro, por ejemplo, para ayudar a tener éxito a algún pionero, y por tanto, en esos casos, los rendimientos que buscan son más bajos).

Negociar con el diablo.

¿Qué significa esto para los creadores de startups? Si eres uno de ellos tienes que ser capaz de pintar en una pizarra un gráfico que muestre cómo tus inversores van a ganar dinero con tu nuevo negocio.

Al mismo tiempo que estás interesado en crear una empresa que vaya a cambiar el mundo, independientemente del tiempo que tardará en hacerlo, tus inversores están interesados ​​en financiar una empresa que cambiará el mundo para que puedan recuperar su liquidez en el periodo de vida de su fondo, entre 7 y 10 años (recuperar su liquidez en un momento determinado significa que el pasivo, las acciones, que compraron los inversores se pueden convertir en efectivo en ese momento). Esto se produce cuando se vende la empresa (a través de una fusión o adquisición, o M&A), o cuando sale a Bolsa (a través de una venta pública de acciones, o IPO). Muy probablemente, el camino que se seguirá para conseguir el retorno de la inversión será el de M&A.

Conocer el final desde el principio.

Aquí es donde la mayoría de los creadores de un negocio se pierden. A ti te han financiado para llegar a ese momento en el que se devuelve la inversión. Punto. Tus VCs lo saben y tú también tienes que conocerlo.

¿Por qué los VC no les dicen nada al respecto a los que crean negocios? Durante los primeros años los VCs quieren que tú estés concentrado en tu negocio, que construyas el producto, que encuentres el encaje producto / mercado y que lances el negocio para llegar a un cierto punto de inflexión (ingresos, usuarios, etc.). Según la empresa pasa de buscar un modelo de negocio a crecer entonces se contratará a un nuevo equipo de gestores “profesionales”, que harán crecer la empresa (al tiempo que se incorpora a un director de desarrollo de negocio para buscar a un comprador del negocio o para prepararse para una venta pública o IPO).

El problema es que esta estrategia denominada “no hagas que tu cabecita le dé muchas vueltas” podía tener sentido cuando los creadores del negocio eran técnicos, y las estrategias y tácticas para conseguir el retorno de la inversión y las exits (venta de la participación) eran muy limitadas, pero es una alternativa bastante idiota en el siglo XXI. Como creador de un negocio hoy tú eres capaz de añadir valor a la búsqueda de ese momento en el que van a querer recuperar la inversión.

Por tanto, creadores de negocios, debéis planificar las exits de la empresa a partir del momento en el que inviertan en ella. Pero no diseñando una estrategia que “vuelva del revés” a la empresa, sino poniendo la mirada en quién, cómo y cuándo puede adquirirla.

acquistion steps

Paso 1: Definir cómo genera valor la startup.

Por ejemplo, en tu sector, ¿las empresas crean valor como se hacía tradicionalmente, generando ingresos? (Square, Uber, Palantir, Fitbit, etc.). Si es así, ¿cómo se miden los ingresos (en reservas de noches, en ingresos recurrentes, utilizando el valor que se obtiene a lo largo de toda la relación con el cliente, o Lifetime Value)? ¿El valor que se le pide a un comprador es un múltiplo de esos ingresos? O como pasa con los negocios que ofrecen mejores ofertas (consumer deals), ¿el valor es el que determina el mercado?

¿O se crea valor adquiriendo primero a los usuarios y tratando después de encontrar la manera de hacer dinero (WhatsApp, Twitter, etc.)? ¿El valor que se le pedirá a un comprador se medirá por el número de usuarios? Y si es así, ¿cómo se miden los usuarios (activos, crecimiento mes a mes, ratio de bajas)?

¿O el valor se medirá a partir de algún punto de inflexión conocido? ¿La primera vez que se demuestre ser eficaz en seres humanos? ¿Han tenido éxito los ensayos clínicos? ¿Se ha aprobado por la FDA? ¿El CMS (organismo encargado de la cobertura sanitaria pública en EE.UU.) ha reembolsado los tratamientos?

Si se utiliza el lienzo de modelos de negocio ya se habrán tenido en cuenta estas cuestiones cuando se definieron las fuentes de generación de ingresos y se confirmaPetal diagramron cuáles eran.

Hay que confirmar que los inversores y el consejo entiende y comparten la visión sobre cómo se crea valor.

Paso 2: Averiguar quiénes son los posibles compradores.

Si se están construyendo dispositivos para que los automóviles conduzcan o manejen sólos, no debería sorprender que la lista de posibles compradores sea reducida (productores de automóviles y sus proveedores de nivel 1). Si se está construyendo un software empresarial, la lista será más grande. Si se están construyendo dispositivos médicos la lista será mucho más pequeña. Pero cada startup o nuevo negocio debería hacerse una primera idea bastante buena si consigue completar esa lista (también es útil realizar el siguiente diagrama de pétalos de los posibles compradores).

Cuando se decida hacer esa lista es recomendable crearla en una hoja de cálculo (al tiempo que se va conociendo el sector y sus ecosistemas la lista cambiará).

Es muy probable que los inversores también tengan sus puntos de vista y opiniones. Es importante confirmarlos con ellos.

Paso 3: Hay que hacer una lista con las personas relacionadas con desarrollo de negocios, prescriptores tecnológicos y cualquiera que se relacione con adquisiciones y compras, y anotarlas al lado del nombre de la empresa objetivo.

Todas las grandes empresas disponen de personas cuyo trabajo es realizar un seguimiento de las nuevas tecnologías y de las innovaciones, y seguir su evolución. Lo normal es que el primer día uno no conozca a nadie. ¿Cómo se puede resolver esto? Felicidades, bienvenido al Descubrimiento de Clientes.

  • Hay que tratar a los potenciales compradores de la startup como si fueran un segmento de clientes. Hay que hablar con ellos. Normalmente están dispuestos a decirle a cualquier persona que les escuche lo que están buscando y lo que necesitan ver, en forma de datos o de cualquier manera, si alguien quiere enseñarles algo suficientemente serio que tenga alguna posibilidad de recibir una inversión.
  • Hay que conocer quiénes son los líderes de opinión en el sector que interese y alrededor de qué inversores se agrupan para asesorarles sobre tecnologías e innovaciones que puedan ser de su interés.Network diagram
  • Hay que salir a la calle y hablar con otros CEOs de startups del sector que hayan recibido inversiones recientes. ¿Cómo se produjeron? ¿Quiénes intervinieron?

Es muy habitual que los inversores dispongan de contactos que sean especialistas en el desarrollo de negocios y en el sector de la tecnología, en empresas específicas. Por desgracia, es raro encontrar a VCs que tengan claro una hoja de ruta para comprar empresas. Por eso, hay que intentar crearles una.

Transcurrido algún tiempo, habría que ser capaz de dibujar un gráfico o mapa del proceso de decisión de compra o adquisición de una empresa, similar al de un proceso de venta. Hay que dibujar primero el modelo convencional y después completarlo con el proceso real (con nombres y posiciones) que seguirán los primeros 3 inversores potenciales.

Paso 4: Generar el caso de negocio para el posible comprador.

Ahora hay que construir el caso de negocio para el comprador potencial, es decir, demostrarle con los datos producidos al validar las hipótesis fundamentales porqué esta oportunidad de inversión es lo que necesita para hacer mejor su modelo de negocio (porque completa su cesta de productos, amplía una línea existente, abre un nuevo mercado, limita las posibilidades de la competencia, etc.).

Paso 5: Hay que dejarse ver mucho y hacerse notar más.

Hay que identificar a qué conferencias y eventos van estos compradores. Hay que conocer lo que leen. Hay que ir y hacerse visible (como ponentes, o speakers, de los eventos, coincidiendo por casualidad con ellos, haciendo que alguien os presente, etc.). Hay que conseguir que se hable de la nueva empresa en los blogs y las newsletters que leen. ¿Cómo conocer todo esto? De nuevo, esto es algo básico en Descubrimiento de Clientes. Se puede empezar llevando a comer a unos pocos. Y hacerles preguntas: ¿Qué leen? ¿Cómo se informan sobre nuevos negocios? ¿Quién les informa de los tipos de empresas que tienen que buscar? Etc.

Paso 6: Es necesario conocer los puntos de inflexión que llevan a una compra en un mercado concreto.

Aquí, el timing, la sincronización lo es todo. ¿Hay que esperar 7 años hasta que se hayan conseguido suficientes ingresos para que se produzca una compra de mil millones de dólares? ¿El mercado de startups relacionadas con la automatización de los procesos de aprendizaje está tan caliente que se puede vender cualquier empresa por cientos de millones de dólares sin haber desarrollado el producto?

Por ejemplo, en el sector de dispositivos médicos lo más probable es que se produzca la compra antes de tener el producto terminado. Los nuevos negocios relacionados con la ciencia y tecnología médicas han evolucionado hasta el punto en el que cada ronda de inversión indica que la nueva empresa ha completado un hito, y cada uno de estos hitos representa una posibilidad de compra. Por ejemplo, después de una ronda B de inversión, se produce una oportunidad para comprar cuando se ha completado un producto que funciona, han comenzado los ensayos clínicos y se está trabajando en conseguir el marcado CE europeo.

La decisión de vender o salir a bolsa supone un verdadero ejercicio de equilibrismo con el consejo de administración. Algunos inversores que se sientan en el consejo pueden exigir que se devuelva la inversión antes, y conseguir que las cifras sean atractivas para su fondo (sobre todo si se trata de un fondo pequeño, o si el fondo tiene una cierta madurez). Si se está en el camino correcto otros inversores, como fondos más grandes o que se encuentren al principio de su vida, pueden estar dispuestos a esperar años para conseguir retornos del 30 veces o superiores. Hay que conocer cómo respiran los inversores de un proyecto y el mercado, y alinear intereses y expectativas de la mejor forma posible.

También hay que saber si se tiene algún control sobre cuándo se va a exigir esa devolución y quién tiene que ponerse de acuerdo sobre este tema (hay que conocer los derechos que tiene cada inversor revisando los contratos de inversión). Por lo general, un inversor puede obligar a vender e incluso bloquear una venta. Es importante confirmar que los intereses de los creadores del negocio están alineados con los de sus inversores.

Como parte del acuerdo que se firmó con los inversores había una cláusula relativa a la Liquidation Preference (N del Alberto Peralta: Probablemente en español el término más apropiado sería “recuperación de la inversión”, pero en inglés creo que se entiende perfectamente. Cualquier opinión, por favor, en los Comentarios. Gracias por adelantado). Esa cláusula determina cómo se dividirá el pastel entre los fundadores del negocio y sus inversores cuando se exija la devolución de la inversión. Es posible que los fundadores vayan sólo de acompañantes.

Por encima de todo, no hay que asustarse, o desmoralizar a los empleados.

La primera regla del Fight Club es: No se habla del Fight Club. La segunda regla del Fight Club es: ¡NO SE HABLA del Fight Club! Lo mismo pasa con la recuperación de la inversión. Es perjudicial decirle a los empleados, que han comprado la visión, la misión y la emoción de un nuevo negocio que éste está a la venta desde el mismísimo primer día. El titular de esta fiesta debe ser: “Estamos construyendo una empresa de éxito, para que dure mucho tiempo”.

No hay que obsesionarse con la devolución de la inversión.

Como creador@ de un negocio hay muchas cosas que en las que “trabajar”: Encajar el producto / mercado, llevar el producto a los clientes, conseguir clientes, etc.). La recuperación de la inversión no está en las primeras posiciones de la lista. Se debe gestionar este tema como un proceso administrativo. Pero hay que pensar en ella desde un punto de vista estratégico para que condicione los planes de marketing (comunicación, conferencias, blogs e incluso los desplazamientos).

Hay que recordar que el objetivo es crear productos y servicios extraordinarios (el premio es una montaña de oro al final del túnel).

Lecciones aprendidas.

  • Desde el momento en el que se acepta dinero de alguien el modelo de negocio de ese alguien se convierte en el de la persona/s que aceptan ese dinero.
  • Los inversores financian un negocio sabiendo que quieren recuperar esa inversión.
  • Hay que saber cuál es el “múltiplo” en el que están interesados esos inversores y por el que aceptarán que se venda el negocio:
    • Los mejores creadores de negocios apuntan a 20 veces.
    • Se necesita un retorno mínimo de 5 veces para generar beneficios para los inversores y para quienes tengan opciones sobre acciones.
    • Un retorno de 2 veces eliminará el valor de esas opciones sobre acciones y de las acciones de los creadores del negocio.
  • Se puede planificar la recuperación de la liquidez o de la inversión desde el primer día.
  • Hay que tener mucho cuidado para no desmoralizar a los empleados.
  • No hay que obsesionarse con la recuperación de la inversión. Más bien hay que tratarla estratégicamente.
Publicado en Inversores, Technology, Tecnología, Venture capital
Un comentario en “Lo que los creadores de un negocio necesitan saber: Conseguisteis financiación para devolver ese dinero. Ya podéis poneros a buscarla.
  1. Héctor Osvaldo Avendaño Kunstmann dice:

    Excelente trabajo, muy claro y comprende todos los aspectos, muchas gracias, saludos

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