Los nuevos negocios que siguen la metodología Lean Startup no son negocios miserables.

Original publicado el 2 de noviembre de 2009, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

En una reunión con emprendedores la semana pasada sus preguntas hicieron que me diese cuenta de que la frase “Lean Startup” se estaba confundiendo con “un negocio tacaño” (en Inglés “lean” significa entre otras cosas “tacaño, miserable, que se agarra a cada céntimo”).

Para quienes sigan este debate, un negocio que sigue la metodología Lean Startup está descrito por Eric Ries como la intersección de un negocio que utiliza el Desarrollo de Clientes, el Desarrollo ágil y, si existen, las plataformas abiertas y open source.

Los negocios Lean Startup no son miserables.

Un negocio Lean Startup no tiene que ver con la cantidad total de dinero que puede gastar durante toda su vida operativa. Má bien, el término se refiere a cuándo se va a producir ese gasto.

Durante su vida útil un negocio Lean Startup puede gastar menos dinero que un negocio tradicional. Puede terminar gastando lo mismo que un negocio tradicional. Y puedo imaginar casos en los que podría consumir más dinero que un negocio tradicional.

Veamos por qué.

El precio que se paga por los errores es inversamente proporcional a la financiación disponible.

En tiempos en los que abunda el dinero para inversiones de riesgo, si no se cumple el plan de ventas, habitualmente se consigue dinero adicional de los inversores que sirve para cubrir los errores, es decir, se consiguen “segundas oportunidades” o iteraciones sin costosas sanciones (suponiendo que los inversores todavía crean en la tecnología y en la visión). En momentos en los que las inversiones de riesgo son difíciles de conseguir los inversores exigen un alto coste si se fracasa (salidas de capital, cram downs, nuevos equipos directivos, cierre del negocio).

Los principales responsables de una velocidad de consumo de tesorería fuera de control son: 1) Contratar a un equipo comercial antes de tiempo; 2) Activar las actividades de creación de demanda demasiado pronto; 3) Desarrollar algo distinto a un conjunto de características mínimo, o Producto Mínimo Viable, para cumplir con la fecha de lanzamiento. Los comerciales cuestan dinero y, cuando no generan ingresos, sus paseos para arriba y para abajo consumen mucho tiempo, drenan mucho dinero y son desmoralizadores. Los programas de creación de demanda de los expertos en Marketing (Marketing en buscadores, comunicación, publicidad, generación de prospectos, asistencia a ferias, etc.) son todos distracciones caras y potencialmente mortales si se hacen antes de haber encontrado un encaje producto / mercado y un modelo que genere ventas repetitivamente. Y la mayoría del código escrito por una startup o por un nuevo negocio termina tirado por el suelo, ya que los clientes nunca realmente lo quisieron.

Por lo tanto, cuando la financiación es difícil de conseguir, los emprendedores (y sus inversores) deben buscar la manera de reducir el consumo de dinero y aumentar la posibilidad de encontrar el encaje producto / mercado antes de malgastar un montón de dinero. El proceso de Desarrollo de Clientes (y Lean Startup) es una forma de conseguirlo.

Un modelo de generación de ventas repetitivas y que pueda crecer.

En el Desarrollo de Clientes el objetivo no es evitar el gasto de dinero sino preservar ese dinero mientras se busca un modelo de que pueda vender repetitivamente y crecer, y gastarlo como si no fuera a haber un mañana cuando se encuentre.

Esta es la frase más importante en este artículo y merece la pena deconstruirla:

  • Preservar ese dinero: Cuando se dispone de dinero en cantidades ilimitadas (burbujas de internet, clima de optimismo contagioso) se puede aprender de los errores quemando más dinero. Cuando el dinero es escaso, cuando no lo hay para corregir los errores, hay que buscar procesos que permitan minimizar los extras. El proceso de Desarrollo de Clientes recomienda guardar el dinero y no contratar a ningún comercial o responsable de marketing hasta que los fundadores hayan transformado sus hipótesis en hechos y hayan encontrado un encaje producto / mercado.
  • Mientras se busca: El Desarrollo de Clientes indica que al comenzar un negocio todo lo que los fundadores y su plan de negocio tienen son hipótesis, no hechos; y que son los fundadores los que tienen que salir a la calle para convertir estas hipótesis en información obtenida de los clientes. Este “salir a la calle” es el paso Descubrimiento de Clientes del Modelo de Desarrollo de Clientes.

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Modelo de Desarrollo de Clientes

 

  • Vender repetitivamente: Las startups pueden conseguir pedidos de las relaciones de sus socios fundadores con los clientes o de oportunidades únicas conseguidas con un esfuerzo heroico de su responsable general o CEO. Y eso está muy bien, pero no son imitables por una organización comercial. Lo que se busca no son los éxitos que producen ingresos en operaciones aisladas sino más bien un patrón repetitivo que puede ser replicado por una organización comercial que venda a partir de un listado de precios, o por los clientes que acceden a la web.
  • Pueda crecer: El objetivo no es conseguir un cliente sino muchos,  y conseguir que cada cliente adicional añada mayores ingresos y beneficios. La pregunta sería: Si se añade a un comercial más o se gasta más dinero en marketing, ¿aumentarán las ventas más que los gastos?
  • Modelo que pueda vender: Un modelo de ventas responde a las preguntas básicas que se relacionan con la venta de un producto: “¿Se deben generar ingresos o se trata de un modelo freemium que busca generar usuarios? ¿O es otra cosa? ¿Quién es el cliente? ¿Quién influye en una compra? ¿Quién recomienda la compra? ¿Quién toma la decisión? ¿Quién es el comprador económico (quién decide sobre el pago)? ¿Dónde está el presupuesto para comprar el tipo de producto que se está vendiendo? ¿Cuál es el coste de adquisición de los clientes? ¿Cuál es la estrategia de generación de prospectos / tráfico? ¿Cuánto tiempo tarda una venta en producirse por término medio? Etc.
  • mientras se busca un modelo de que pueda vender repetitivamente y crecer: Es el paso de Validación de Clientes de Desarrollo de Clientes. Esta es la fase más importante del Desarrollo de Clientes. ¿Se has aprendido a vender su producto a unos clientes objetivo? ¿Se puede conseguir sin quedarse sin dinero?
  • Crece como si no fuera a haber un mañana: El objetivo de una startup financiada con el respaldo de inversores no es la construcción de un negocio familiar. El objetivo es llegar a ser una gran empresa (que ofrezca como mínimo un retorno de 10 veces la inversión). Cuando los fundadores y su consejo de administración estén de acuerdo en que han encontrado un modelo que puede vender repetitivamente y crecer (es decir, han encontrado un encaje producto / mercado) entonces hay que invertir el dinero para crear la demanda entre los usuarios finales y llevarles hasta el canal de ventas.

Si se confunde Lean con Miserable cuando se encuentre ese modelo capaz de vender repetitivamente y de crecer seguramente se le privará de los recursos necesarios para crecer y morirá. El Desarrollo de Clientes (y Lean) tratan de tener un contacto / iteración constante con los clientes para encontrar el momento adecuado para ejecutar aquel modelo.

La presentación ante los inversores (pitch) que sugiere el Desarrollo de Clientes.

En este punto, a menudo escucho a los emprendedore decir: “No tenemos dinero para crecer. Hasta ahora nos hemos apoyado en ayudas de amigos y familiares, o de business angels. ¿Cómo pedimos que inviertan en nosotros grandes cantidades de dinero?”

Cómo pedir dinero de verdad con el Desarrollo de Clientes en el siguiente artículo.

Publicado en Customer development, Customer development manifesto, Desarrollo de clientes, Manifiesto del desarrollo de clientes

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