La muerte de un nuevo negocio por escuchar a los clientes.

Original publicado el 27 de febrero 2012 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

El arte de la creación de negocios y la ciencia del Desarrollo de Clientes no sólo consisten en salir a la calle a escuchar a los clientes potenciales. También incluyen identificar a quién escuchar y porqué.

Cinco tazas de café.

La semana pasada recibí una llamada de Satish, uno de mis ex-alumnos. Captó mi atención cuando me dijo: “Por seguir las cosas que se dicen en Desarrollo de Clientes mi empresa está fracasando”. El resto de la conversación sonó muy confuso, así que lo invité a mi rancho para continuar la conversación.

Cuando llegó Satish sonaba como si llevara 5 cafés. Normalmente cuando invito a estudiantes nos sentamos dentro la casa mirando al campo por si podemos ver algún lince. Pero en este caso le sugerí que nos diéramos un paseo hasta la laguna Potato Patch.

La laguna Potato Patch.

Tomamos la senda que hay detrás de la casa que baja una colina y, atravesando el bosque, continuamos a pleno sol a lo largo del valle que se encuentra más abajo (al igual que en muchas otras partes del rancho este valle tiene su propio microclima y aquel era uno de esos días en que la temperatura era aquí diez grados más alta que en la casa).

A medida que caminaba por el valle Satish no dejó de hablar, poniéndome al día sobre los últimos seis años de su familia, sus compañeros de clase y de cómo comenzó su empresa para vender a los consumidores a través de la web. Había llovido recientemente y más o menos cada 20 metros nos encontrábamos con otra salamandra de 12 cms deambulando por el camino. Cuando el valle terminó en el cañón subimos unos 10 metros de escaleras y pudimos ver la charca. Una “laguna colgante” es siempre una sorpresa para los visitantes. El torrente de palabras de Satish de repente disminuyó y se detuvo. Se quedó de pie un rato al final del pequeño muelle, absorviéndolo todo. Conseguí sacarle de allí y seguimos la senda por el bosque, alrededor de la laguna, bajo las sombras de los árboles.

Según rodeábamos la laguna intenté mantener mi vista tanto en el camino como en los lados para ver alguna tortuga de la laguna y alguna rana de patas rojas. Cuando vengo solo esto está suficientemente tranquilo como para escuchar el viento entre los árboles y, después de un rato, los latidos del corazón. Nos sentamos en el banco mirando al agua, con el único sonido procedente de unos patos chapoteando en el agua. Sentado allí Satish describió lo que le pasaba.

Hicimos todo lo que los clientes nos pidieron.

“Hicimos todo lo que dijiste: Salimos a la calle y hablamos con clientes potenciales. Encuestamos a un montón de ellos online, realizamos tests A / B, identificamos a un segmento de los que ya utilizaban el producto para las reuniones cara a cara”. Efectivamente, sonaba bien.

“A continuación, creamos un producto minimo viable“. Bien, todavía sonaba bien.

“Y entonces construimos todo lo que nuestros potenciales clientes pidieron” Esto me sorprendió. ¿Todo?, pregunté. “Sí, hemos añadido todas sus peticiones de características y hemos puesto un precio según lo que pedían. Tenemos a un montón de gente llegando a nuestro sitio web y realmente un número importante se activa”. “Eso está muy bien”, dije, “pero ¿cuál es vuestro modelo para fijar precios?”. “Freemium”, fue la respuesta.

“¡Oh, oh!”. Me suponía la respuesta a la siguiente pregunta, pero la hice de todos modos. “Entonces, ¿cuál es el problema?”.

“Verás, todo el mundo utiliza el producto durante un tiempo pero nadie termina actualizando al producto de pago. Hemos pasado todo este tiempo construyendo lo que querían los clientes.Y ahora la mayor parte de los primeros usuarios ya no vuelven”.

Miré fijamente a Satish tratando de recordar dónde se había sentado en mi clase. Entonces le pregunté: “Satish, ¿cuál es tu modelo de negocio?

¿Cuál es tu modelo de negocio?

“¿Mi modelo de negocio? Supongo que sólo estamos tratando de conseguir que la mayor cantidad de gente posible llegue al sitio y allí hacerles felices. Pensé que después podíamos cobrarles y vender publicidad según el número de usuarios que tengamos”.

Se lo puse un poco más difícil.

“Tu estrategia se basaba en el clásico paso de ‘gratis’ a ‘de pago’. ¿Qué experimentos hiciste para convencerte de que ésa era la táctica de precios correcta? La cifra de abandonos indica que los usuarios no estaban convencidos del producto. ¿Qué hiciste al respecto?”

“¿Pensabas que estabas tratando de construir grandes redes de usuarios que pudieran formar un gran mercado?” Grandes, en estos casos, se miden en millones de usuarios. “¿Qué experimentos realizaste que te convencieron de que podías lograr ese número?

Por su mirada me di cuenta de que no tenía respuestas. “Bueno, salí a la calle y escuché a los clientes”.

Se empezó a levantar algo de viento por lo que sugerí que empezáramos a caminar.

Nos detuvimos en el mirador de la parte superior de la cascada y, tras las recientes lluvias, tuve que gritar para hacerme oír por encima del ruido de la cascada. Le confirmé que parecía que había hecho un gran trabajo escuchando a los clientes. Y más aún, había traducido lo que había oído en experimentos y pruebas para adquirir más usuarios y poder tener la posibilidad de mejorar el porcentaje de los que se fueran a activar.

Pero no estaba viendo el conjunto. El objetivo de las pruebas que estaba realizando no era sólo obtener datos, era conseguir conocimiento.  Todas las actividades (hablar con los clientes, los tests A / B, etc.) tenían que encajar en su modelo de negocio, es decir, cómo su empresa conseguiría identificar un modelo de negocio que venda repetitivamente y que pueda crecer y, en última instancia, ganar dinero.Y éste es el paso que él no veía.

Desarrollo de Clientes = La búsqueda para comprender a los clientes.

Parte del Desarrollo de Clientes implica averiguar qué clientes son interesantes para el negocio.  El objetivo de escuchar a los clientes no es complacer a cada uno de ellos. Es averiguar qué segmento de clientes sirve a las necesidades de los fundadores y del negocio (tanto a corto como a largo plazos). Y dar el producto gratis, como Satish estaba descubriendo, a menudo es una estrategia para salir del mercado.

El trabajo que había hecho tratando de adquirir y activar clientes eran sólo una parte de todo el modelo de negocio.

Cuando empezamos la larga subida de vuelta le indiqué que la solución a su problema podría ser más sencilla de lo que parecía. Tenía que empezar a pensar en lo que era un modelo de negocio que vendiera repetitivamente y que pudiera crecer.

Le indiqué que conseguir usuarios y luego ganar dinero con anunciantes que paguen representa un mercado multilateral (de usuarios / anunciantes que pagan). Pero un modelo freemium es un modelo que sirve a un mercado con un solo lado (donde los usuarios son también los que pagan).

Realmente lo que necesitaba era revisar su modelo de generación de ingresos (la estrategia que su empresa utilizaba para generar dinero de cada segmento de clientes). Y revisar cómo fijar los precios (es decir, qué tácticas utilizar para determinar lo que se cobra en cada segmento de clientes) para lograr los ingresos que se indicaran en el modelo. Freemium era sólo una de las muchas tácticas existentes. También tenía que identificar si quería un mercado unilateral o multilateral. Y finalmente tenía que decidir qué clientes quería que le ayudasen a conseguir su objetivo.

Supuse que terminaría despidiendo a muchos de sus clientes. Y que eso era adecuado.

Cuando nos sentamos en el salón (living), le di una copia del Manual del Emprendedor (Startup Owner’s Manual, en Inglés) y vimos como un lince cazaba una ardilla.

Lecciones aprendidas.

  • ​​Salir a la calle es un gran primer paso.

  • Escuchar a los clientes potenciales es aún mejor.

  • Conseguir usuarios que visiten el sitio y que prueben el producto sienta muy bien.

  • El trabajo no es conseguir que cada cliente se sienta feliz.

  • Elegir los segmentos de clientes y las tácticas de fijación de precios que permitan conseguir el éxito del modelo de negocio.

Publicado en Business model vs business plan, Customer development, Desarrollo de clientes, Modelo de negocio o plan de negocio

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