Muertos por el plan de ventas.

Original publicado el 16 de febrero de 2010, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

En mi último post describí lo que sucede cuando una empresa trata de hacer crecer prematuramente sus ventas y su inversión en marketing antes de confirmar adecuadamente sus hipótesis con un Descubrimiento de clientes. Se podría pensar que para aprender la lección sería suficiente con fracasar pero los emprendedores y los inversores agravan este problema al estar convencidos de que todas las startups y nuevos negocios maduran y crecen ejecutando el plan de ventas.

Pero no aprenden.

Los apéndices al plan de negocios contienen algunas de las principales causas de muerte de las startups y los nuevos negocios: Las hojas de cálculo que se conocen como Cuenta de Resultados, Balance y Estados de tesorería y cash flow.

La realidad choca con el plan.

Me tocó vivirlo en primera persona cuando asistía a una reunión de un consejo de administración en el que me gustaría no haber participado.

Estábamos en una reunión del consejo de una empresa que estaba construyendo un tipo de hardware de comunicaciones radicalmente nuevo. La compañía estaba pasando por momentos difíciles. Sacar el producto le había costado a la empresa casi el doble de lo previsto. Pero eso no era lo que había elevado la tensión en esa reunión del consejo. Las discusiones se limitaron al “incumplimiento del plan de ventas”.

Delante de todos los que estábamos alrededor de la mesa estaban los últimos estados financieros (cuenta de resultados, balance y estado de tesorería). Los inversores estaban muy preocupados porque el equipo comercial no estaba generando las ventas que había previsto el plan financiero. También miraban el Estado de Tesorería y Cash Flow y expresaban su preocupación (es decir, levantaban la voz con el tono de los inversores contrariados) porque el número de empleados y el consiguiente gasto de personal, combinada con la falta de ingresos, significaban que la empresa se quedaría sin dinero mucho antes de lo que nadie habían planeado.

Vamos a intentar hacer que el mundo cumpla con nuestra hoja de cálculo.

Los inversores decidieron que la empresa necesitaba cambiar de dirección y debía actuar de forma agresiva para aumentar los ingresos si se quería que “cumplieran el plan”. Le dijeron al CEO (que era el ingeniero fundador) que el equipo de ventas debía concentrarse en “otros mercados”. Otro inversor añadió que Desarrollo debía rediseñar el producto para poder fijar un precio y unas características que demandaban los usuarios de un mercado adyacente.

El fundador estaba intentándolo todo para tratar de explicarles que su visión era la misma en aquel momento que cuando les presentó el negocio para conseguir que invirtieran en él. Dijo: “Les dije que llevaría al menos 5 años conseguir que madurara la infraestructura del sector y para que los OEM se convencieran de que debían incorporar nuestro producto. Y esto se lleva un tiempo”. Pero los inversores volvían a la falta de aceptación del producto, a la falta de compromiso de la fuerza de ventas, a los gastos y al “plan”.

Viendo la agresividad de los inversores hacia el CEO y el Director Comercial cualquiera habría pensado que vender ese producto era algo que incluso un niño de secundaria podría hacer.

¿Cuál fue el error?

El plan de ventas debe tener en cuenta el tipo de mercado.

El error consistió en que el fundador había creado un producto para un mercado nuevo y los inversores le permitieron ejecutar, contratar comerciales y consumir dinero como si estuviera en un mercado ya existente.

El error en la estrategia de esta empresa se produjo casi desde el día en que invirtieron en esta empresa.

Cómo hacer felices a los inversores: Diciéndoles que el mercado es enorme.

Hay una frase que se relaciona habitualmente con los inversores y es la de que quieren invertir en mercados grandes (> 500 millones de Dólares) y que miran a empresas que puedan generar 100 millones de Dólares / año hacia el quinto año. Muchos emprendedores han oído tantas veces este mantra que completan su plan de ventas a partir de esas cifras. Y podría funcionar si se está en un mercado ya existente en el que los clientes comprenden lo que hace el producto y pueden compararlo con productos que ya existen. La empresa de la que estoy hablando había contratado a un responsable comercial que venía de un competidor y al equipo de ventas y marketing con profesionales de un mercado ya existente.

Expectativas poco fundamentadas.

Los inversores habían asumido que el plan de ventas de este nuevo producto debía parecerse a una recta que mostrase un crecimiento lineal. Suponían que las ventas crecerían gradualmente cada mes y cada trimestre.

¿Por qué hacían los inversores esta suposición? Porque el plan comercial inicial de la empresa (la hoja de cálculo que los fundadores añadieron al plan de negocios) lo indicaba así.

¿En qué tipo de mercado estamos?

Si la empresa hubiese estado en un mercado existente ésta podría haber sido una representación razonable de aquellas expectativas.

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Curva de ventas en un mercado existente.

Pero nadie (ni fundadores, directivos o inversores) se molestaron en profundizar en si la estrategia de ventas y de marketing coincidían con la  visión del fundador técnico, o con cómo creía él que debía materializarse esa visión. Porque no era eso lo que los fundadores habían creado. Habían diseñado algo mucho, mucho mejor. Y mucho peor.

El mercado nuevo.

Los fundadores de esta empresa realmente habían construido un nuevo tipo de equipos de comunicación, algo que nunca se había visto antes en el sector. Sería el producto adecuado (algún día) pero en este momento no era algo que los clientes fueran a aceptar en masa.

Esto significaba que su plan de ventas había sido una fantasía desde el primer día. No había ninguna posibilidad de que sus ingresos fueran a crecer siguiendo la preciosa línea recta de un mercado existente. Lo más probable es que la proyección de los ingresos se pareciera a un stick de hockey, similar al gráfico a continuación.

http://steveblank.files.wordpress.com/2010/02/new-market.jpg

Curva de ventas en un nuevo mercado.

(El pequeño crecimiento del año 1 se produce por los primeros clientes, o early adopters, que compran una unidad de cualquier cosa. La parte plana de la curva, años 1 a 4, es el Death Valley (Valle de la Muerte) que muchas empresas nunca consiguen atravesar).

Las empresas que se encuentran en mercados nuevos y contratan y ejecutan como si estuvieran en un mercado ya existente gastan todo su dinero y terminan cerrando.

Fundadores e inversores sin experiencia.

Me di cuenta de que estaba viviendo las consecuencias del efecto Catch 22 en la búsqueda de financiación. La mayoría de los inversores con experiencia habrían entendido que los nuevos mercados llevan su tiempo, dinero y paciencia. En este consejo de administración había socios relativamente jóvenes que no habían entendido realmente las consecuencias de su inversión y habían permitido que el fundador ejecutara un plan de ingresos que no podía cumplir.

6 meses después los inversores todavía estaban discutiendo pero el fundador ya no estaba.

Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Customer development, Desarrollo de clientes, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan, Market types, Tipos de mercado

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