Muertos por realizar análisis de la competencia.

Original publicado el 1 de marzo de 2010, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Después de cruzarme varios emails con el director general de una startup que estaba creando una app para el iPhone le pregunté por qué sus clientes potenciales les comprarían su producto. Como respuesta me envió un análisis de la competencia. Se parecía a todos los análisis de competencia que yo mismo había hecho en los últimos 20 años (vale, quizás era mejor).

Y me hizo sentir desolado. Mirando a la comparativa me di cuenta de que los cuadros de análisis de la competencia son una de las formas con las que los responsables de marketing y ventas echar a perder a los nuevos negocios desde el primer día. Y yo tengo mi parte de culpa.

A continuación describo el porqué.

Demostrar lo que ya sabemos.

La mayor parte de los análisis de la competencia son: 1) Documentos comerciales para inversores, y / o 2) intentos de presentar de forma lógica los supuestos de los creadores del negocio.

Es una parte del Plan.

La mayoría de los inversores obligan a escribir un Plan de Negocios, que incluye una sección llamada “análisis de la competencia” en el que se informa a los posibles inversores de la comparación del producto con los de otras empresas, que tratan de vender a los mismos clientes. Aunque realmente la mayoría de los inversores no se leen el plan de negocios para preparar la primera reunión, casi siempre suele haber 1 o 2 transparencias, o slides, resumiendo el análisis de la competencia en las presentaciones a inversores.

El objetivo en estas transparencias es comunicar a los inversores que: 1) Se conoce el mercado en el que se está vendiendo; 2) se comprende a las otras empresas que venden en ese mercado; y 3) se sabe cómo y por qué se es mejor que cualquiera de los productos que están actualmente en el mercado. También, implícitamente, se les está diciendo a los posibles inversores: “Estas características que aparecen en nuestro análisis de competencia suponen que vamos a vender un montón de lo que queremos construir y por eso deberíais invertir en nosotros”.

Muertos por el análisis.

Miré el análisis de la competencia que este director general me había enviado. Esta persona tenía experiencia, había trabajado en bastantes grandes empresas, y la comparativa era exhaustiva. Tenía un montón de filas y mencionaba a todos los competidores.

No sólo era errónea, sino que además hacía retroceder a su empresa muchos meses y posiblemente la terminaría matando.

¿Por qué?

El análisis de la competencia produce una dispersión de características.

En la mayoría de los nuevos negocios la comparativa de características del análisis de la competencia termina transformándose en el Documento de requerimientos de marketing que después se entrega a Desarrollo y Producción. La orden es algo así: “Nuestros competidores tienen estas características por lo que nuestro negocio también debe tenerlas. Hagan su trabajo y consigan que estén todas ésas para la fecha del primer envío a los clientes”.

Desarrollo y Producción se cuadran y se ponen a trabajar en la construcción del producto. Sólo después de que se hace llegar el producto a los clientes la empresa se da cuenta de que lo poco que les importa a éstos la mayor parte de los silbidos y alabanzas.

En lugar de optimizar un conjunto mínimo de características (el Producto Mínimo Viable, que debería haberse definido por los clientes) el análisis de la competencia produce un conjunto máximo de características.

Eso no es bueno.

¿Dónde están los clientes?

Éste es el problema: ¿Cómo saben los creadores del negocio qué características elegir de entre todas las que aparecen en el análisis de la competencia? Cuando yo dirigía el departamento de Marketing la respuesta habitualmente era: “Vamos a dar prioridad a cualquier característica que en un gráfico o en una comparativa nos haga parecer mejores en este segmento a los ojos de los inversores potenciales. ¿Qué otra alternativa hay?”.

En el mejor de los casos, un análisis de la competencia presupone que se sabe el porqué los clientes comprarán el producto. En el peor, permite racionalizar los supuestos del equipo fundador sobre lo que están construyendo. Es un error y es uno de los factores que hacen (si no es la causa principal) que la mayoría de los nuevos negocios creen un conjunto inicial de características equivocado.

Si se quiere crear un análisis de la competencia debe hacerse después de que se haya confirmado que las características que se han elegido importan a los clientes. La mayoría de los responsables de Marketing y Ventas disfrutan creando comparativas de características. Pero los clientes no compran características. Normalmente suelen comprar algo que resuelve una necesidad real o percibida. Esa es la comparación que el equipo de fundadores y sus inversores deben hacer: ¿Qué dicen los clientes que necesitan o desean?

La respuesta a esa pregunta casi nunca está en el lugar de trabajo del equipo.

¿Cómo hacer que un análisis de la competencia sea útil?

Un análisis de la competencia tiene sentido cuando la startup o el nuevo negocio quiere entrar en un Mercado existente, en el que se sabe quiénes son los competidores, los clientes y, lo más importante, se conocen las bases sobre las que se compite.

(Las bases sobre las que se compite son las características que los clientes de un mercado existente describen como: “Sí, ésta es muy importante para mí. Voy a dejar a mi proveedor / fabricante actual por vuestro nuevo producto porque el vuestro es más pequeño / más rápido / más fácil de comprar / conseguir / sabe mejor, etc).

Se gana en un mercado existente cuando se es mejor o más rápido en las métricas que los clientes han dicho que son las bases sobre las que se compite. El análisis de la competencia debe hacerse sobre esas métricas.

Pero la mayoría de los nuevos negocios no está entrando en un mercado existente. Pueden estar intentando:

  • Entrar en un segmento de un mercado existente, ofreciendo un producto que
    1. cuesta menos (no les importa tener menos funciones y un menor precio), o
    2. soluciona las necesidades de un determinado segmento de clientes que los competidores existentes no han conseguido resolver.
  • Crear de cero un nuevo mercado con una innovación rupturista que nunca existió antes.

Si se vuelve a segmentar un mercado el análisis de la competencia debe comenzarse con la hipótesis: “Éste es el problema de los clientes que queremos resolver”. El análisis de la competencia entonces pondrá de relieve las características del producto que diferencian al nuevo negocio de la competencia existente en el mercado por el conocimiento de las necesidades específicas de los clientes (independientemente de cuál sea la opinión del equipo de fundadores) en este nicho de mercado.

En un nuevo mercado el análisis de la competencia se inicia con la hipótesis: “Estamos creando algo que jamás había existido para los clientes”. El análisis de la competencia pone de relieve las características del producto que exponen lo que los clientes no podían hacer antes. Compara el nuevo negocio con grupos de productos o servicios.

Le pedí al director general que mirase su análisis de la competencia y me dijera si realmente sabía qué características importaban más a sus clientes potenciales. Si no, él tenía que salir a la calle y averiguarlo.

Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes, Market types, Tipos de mercado

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