Lo que los creadores de un negocio necesitan saber: Conseguisteis financiación para devolver ese dinero. Ya podéis poneros a buscarla.

Original publicado el 16 de marzo de 2016 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

Hay muchas razones para crear una startup o un nuevo negocio.

Hay muchas razones para trabajar en una startup.

Pero sólo hay una razón por la que se consigue que alguien invierta en una startup. La devolución de esa inversión.

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Las buenas noticias.

Para la mayoría de los creadores de un negocio una startup no es un trabajo, es una vocación.

Pero las startups y nuevos negocios requieren dinero por adelantado para el desarrollo de productos y más tarde para crecer. Los financiadores tradicionales (los bancos) piensan que las startups son un riesgo demasiado elevado para un préstamo tradicional. Por suerte, en el último cuarto del siglo XX apareció una nueva fuente de financiación llamada capital riesgo. El capital riesgo intercambia la propiedad del negocio (la titularidad de las acciones), en vez de deuda (los préstamos), por dinero.

Los creadores de negocios ahora pueden acceder a la mayor cantidad de capital riesgo que haya existido nunca, en forma de capital privado (business angels, familiy offices, inversores privados, o venture capitalists – VCs, y hedge funds).

En realidad el capital riesgo no representa más que una pequeña parte del tipo de activos financieros en los que invierte el capital privado. Sin embargo, en los últimos 40 años, ha proporcionado el combustible financiero para una revolución en Tecnología y en Biociencia y ha ayudado a cambiar el mundo.

Las malas noticias.

Así como los nuevos negocios adquieren velocidad gracias a la pasión de sus creadores por dar forma a algo nuevo, los inversores de una startup tienen una agenda muy diferente; quieren un retorno por su inversión. Y no quieren una devolución cualquiera. Los VCs esperan grandes retornos. Los VCs consiguen dinero de sus inversores (un reducido número socios, del tipo de fondos de pensiones) y luego minimizan su riesgo invirtiendo en varios negocios nuevos (lo que llaman una cartera, o portfolio). A cambio de que esos pocos socios les dejen su dinero durante largos períodos para poder utilizarlos como capital riesgo (que se invierte en nuevos negocios con gran riesgo), los VC prometen a sus socios grandes beneficios, que no se pueden comparar con casi ningún otro tipo de inversión.

Éste es un ejemplo de los números rápidos que hace un VC: Si un VC invierte en 10 startups en fase inicial, de media, 5 fracasarán, 3 conseguirán devolver lo invertido, y 1 o 2  serán “ganadores” y producirán la mayor parte del dinero que volverá al fondo que creó el VC (fondo de capital riesgo). Un retorno mínimo “respetable” para un fondo de capital riesgo sería el 20% anual, por lo que un fondo de capital riesgo a 10 años necesitará devolver 6 veces (x6) la inversión inicial. Esto significa que esas 2 inversiones ganadoras tienen que generar un retorno de 30 veces la inversión total inicial para proporcionar un interés compuesto del 20% anual para el fondo de capital riesgo. Y eso sólo para generar un retorno mínimo respetable (por cierto, los VCs no tienen un número limitado de socios y a menudo invierten por otras razones distintas de las del lucro, por ejemplo, para ayudar a tener éxito a algún pionero, y por tanto, en esos casos, los rendimientos que buscan son más bajos).

Negociar con el diablo.

¿Qué significa esto para los creadores de startups? Si eres uno de ellos tienes que ser capaz de pintar en una pizarra un gráfico que muestre cómo tus inversores van a ganar dinero con tu nuevo negocio.

Al mismo tiempo que estás interesado en crear una empresa que vaya a cambiar el mundo, independientemente del tiempo que tardará en hacerlo, tus inversores están interesados ​​en financiar una empresa que cambiará el mundo para que puedan recuperar su liquidez en el periodo de vida de su fondo, entre 7 y 10 años (recuperar su liquidez en un momento determinado significa que el pasivo, las acciones, que compraron los inversores se pueden convertir en efectivo en ese momento). Esto se produce cuando se vende la empresa (a través de una fusión o adquisición, o M&A), o cuando sale a Bolsa (a través de una venta pública de acciones, o IPO). Muy probablemente, el camino que se seguirá para conseguir el retorno de la inversión será el de M&A.

Conocer el final desde el principio.

Aquí es donde la mayoría de los creadores de un negocio se pierden. A ti te han financiado para llegar a ese momento en el que se devuelve la inversión. Punto. Tus VCs lo saben y tú también tienes que conocerlo.

¿Por qué los VC no les dicen nada al respecto a los que crean negocios? Durante los primeros años los VCs quieren que tú estés concentrado en tu negocio, que construyas el producto, que encuentres el encaje producto / mercado y que lances el negocio para llegar a un cierto punto de inflexión (ingresos, usuarios, etc.). Según la empresa pasa de buscar un modelo de negocio a crecer entonces se contratará a un nuevo equipo de gestores “profesionales”, que harán crecer la empresa (al tiempo que se incorpora a un director de desarrollo de negocio para buscar a un comprador del negocio o para prepararse para una venta pública o IPO).

El problema es que esta estrategia denominada “no hagas que tu cabecita le dé muchas vueltas” podía tener sentido cuando los creadores del negocio eran técnicos, y las estrategias y tácticas para conseguir el retorno de la inversión y las exits (venta de la participación) eran muy limitadas, pero es una alternativa bastante idiota en el siglo XXI. Como creador de un negocio hoy tú eres capaz de añadir valor a la búsqueda de ese momento en el que van a querer recuperar la inversión.

Por tanto, creadores de negocios, debéis planificar las exits de la empresa a partir del momento en el que inviertan en ella. Pero no diseñando una estrategia que “vuelva del revés” a la empresa, sino poniendo la mirada en quién, cómo y cuándo puede adquirirla.

acquistion steps

Paso 1: Definir cómo genera valor la startup.

Por ejemplo, en tu sector, ¿las empresas crean valor como se hacía tradicionalmente, generando ingresos? (Square, Uber, Palantir, Fitbit, etc.). Si es así, ¿cómo se miden los ingresos (en reservas de noches, en ingresos recurrentes, utilizando el valor que se obtiene a lo largo de toda la relación con el cliente, o Lifetime Value)? ¿El valor que se le pide a un comprador es un múltiplo de esos ingresos? O como pasa con los negocios que ofrecen mejores ofertas (consumer deals), ¿el valor es el que determina el mercado?

¿O se crea valor adquiriendo primero a los usuarios y tratando después de encontrar la manera de hacer dinero (WhatsApp, Twitter, etc.)? ¿El valor que se le pedirá a un comprador se medirá por el número de usuarios? Y si es así, ¿cómo se miden los usuarios (activos, crecimiento mes a mes, ratio de bajas)?

¿O el valor se medirá a partir de algún punto de inflexión conocido? ¿La primera vez que se demuestre ser eficaz en seres humanos? ¿Han tenido éxito los ensayos clínicos? ¿Se ha aprobado por la FDA? ¿El CMS (organismo encargado de la cobertura sanitaria pública en EE.UU.) ha reembolsado los tratamientos?

Si se utiliza el lienzo de modelos de negocio ya se habrán tenido en cuenta estas cuestiones cuando se definieron las fuentes de generación de ingresos y se confirmaPetal diagramron cuáles eran.

Hay que confirmar que los inversores y el consejo entiende y comparten la visión sobre cómo se crea valor.

Paso 2: Averiguar quiénes son los posibles compradores.

Si se están construyendo dispositivos para que los automóviles conduzcan o manejen sólos, no debería sorprender que la lista de posibles compradores sea reducida (productores de automóviles y sus proveedores de nivel 1). Si se está construyendo un software empresarial, la lista será más grande. Si se están construyendo dispositivos médicos la lista será mucho más pequeña. Pero cada startup o nuevo negocio debería hacerse una primera idea bastante buena si consigue completar esa lista (también es útil realizar el siguiente diagrama de pétalos de los posibles compradores).

Cuando se decida hacer esa lista es recomendable crearla en una hoja de cálculo (al tiempo que se va conociendo el sector y sus ecosistemas la lista cambiará).

Es muy probable que los inversores también tengan sus puntos de vista y opiniones. Es importante confirmarlos con ellos.

Paso 3: Hay que hacer una lista con las personas relacionadas con desarrollo de negocios, prescriptores tecnológicos y cualquiera que se relacione con adquisiciones y compras, y anotarlas al lado del nombre de la empresa objetivo.

Todas las grandes empresas disponen de personas cuyo trabajo es realizar un seguimiento de las nuevas tecnologías y de las innovaciones, y seguir su evolución. Lo normal es que el primer día uno no conozca a nadie. ¿Cómo se puede resolver esto? Felicidades, bienvenido al Descubrimiento de Clientes.

  • Hay que tratar a los potenciales compradores de la startup como si fueran un segmento de clientes. Hay que hablar con ellos. Normalmente están dispuestos a decirle a cualquier persona que les escuche lo que están buscando y lo que necesitan ver, en forma de datos o de cualquier manera, si alguien quiere enseñarles algo suficientemente serio que tenga alguna posibilidad de recibir una inversión.
  • Hay que conocer quiénes son los líderes de opinión en el sector que interese y alrededor de qué inversores se agrupan para asesorarles sobre tecnologías e innovaciones que puedan ser de su interés.Network diagram
  • Hay que salir a la calle y hablar con otros CEOs de startups del sector que hayan recibido inversiones recientes. ¿Cómo se produjeron? ¿Quiénes intervinieron?

Es muy habitual que los inversores dispongan de contactos que sean especialistas en el desarrollo de negocios y en el sector de la tecnología, en empresas específicas. Por desgracia, es raro encontrar a VCs que tengan claro una hoja de ruta para comprar empresas. Por eso, hay que intentar crearles una.

Transcurrido algún tiempo, habría que ser capaz de dibujar un gráfico o mapa del proceso de decisión de compra o adquisición de una empresa, similar al de un proceso de venta. Hay que dibujar primero el modelo convencional y después completarlo con el proceso real (con nombres y posiciones) que seguirán los primeros 3 inversores potenciales.

Paso 4: Generar el caso de negocio para el posible comprador.

Ahora hay que construir el caso de negocio para el comprador potencial, es decir, demostrarle con los datos producidos al validar las hipótesis fundamentales porqué esta oportunidad de inversión es lo que necesita para hacer mejor su modelo de negocio (porque completa su cesta de productos, amplía una línea existente, abre un nuevo mercado, limita las posibilidades de la competencia, etc.).

Paso 5: Hay que dejarse ver mucho y hacerse notar más.

Hay que identificar a qué conferencias y eventos van estos compradores. Hay que conocer lo que leen. Hay que ir y hacerse visible (como ponentes, o speakers, de los eventos, coincidiendo por casualidad con ellos, haciendo que alguien os presente, etc.). Hay que conseguir que se hable de la nueva empresa en los blogs y las newsletters que leen. ¿Cómo conocer todo esto? De nuevo, esto es algo básico en Descubrimiento de Clientes. Se puede empezar llevando a comer a unos pocos. Y hacerles preguntas: ¿Qué leen? ¿Cómo se informan sobre nuevos negocios? ¿Quién les informa de los tipos de empresas que tienen que buscar? Etc.

Paso 6: Es necesario conocer los puntos de inflexión que llevan a una compra en un mercado concreto.

Aquí, el timing, la sincronización lo es todo. ¿Hay que esperar 7 años hasta que se hayan conseguido suficientes ingresos para que se produzca una compra de mil millones de dólares? ¿El mercado de startups relacionadas con la automatización de los procesos de aprendizaje está tan caliente que se puede vender cualquier empresa por cientos de millones de dólares sin haber desarrollado el producto?

Por ejemplo, en el sector de dispositivos médicos lo más probable es que se produzca la compra antes de tener el producto terminado. Los nuevos negocios relacionados con la ciencia y tecnología médicas han evolucionado hasta el punto en el que cada ronda de inversión indica que la nueva empresa ha completado un hito, y cada uno de estos hitos representa una posibilidad de compra. Por ejemplo, después de una ronda B de inversión, se produce una oportunidad para comprar cuando se ha completado un producto que funciona, han comenzado los ensayos clínicos y se está trabajando en conseguir el marcado CE europeo.

La decisión de vender o salir a bolsa supone un verdadero ejercicio de equilibrismo con el consejo de administración. Algunos inversores que se sientan en el consejo pueden exigir que se devuelva la inversión antes, y conseguir que las cifras sean atractivas para su fondo (sobre todo si se trata de un fondo pequeño, o si el fondo tiene una cierta madurez). Si se está en el camino correcto otros inversores, como fondos más grandes o que se encuentren al principio de su vida, pueden estar dispuestos a esperar años para conseguir retornos del 30 veces o superiores. Hay que conocer cómo respiran los inversores de un proyecto y el mercado, y alinear intereses y expectativas de la mejor forma posible.

También hay que saber si se tiene algún control sobre cuándo se va a exigir esa devolución y quién tiene que ponerse de acuerdo sobre este tema (hay que conocer los derechos que tiene cada inversor revisando los contratos de inversión). Por lo general, un inversor puede obligar a vender e incluso bloquear una venta. Es importante confirmar que los intereses de los creadores del negocio están alineados con los de sus inversores.

Como parte del acuerdo que se firmó con los inversores había una cláusula relativa a la Liquidation Preference (N del Alberto Peralta: Probablemente en español el término más apropiado sería “recuperación de la inversión”, pero en inglés creo que se entiende perfectamente. Cualquier opinión, por favor, en los Comentarios. Gracias por adelantado). Esa cláusula determina cómo se dividirá el pastel entre los fundadores del negocio y sus inversores cuando se exija la devolución de la inversión. Es posible que los fundadores vayan sólo de acompañantes.

Por encima de todo, no hay que asustarse, o desmoralizar a los empleados.

La primera regla del Fight Club es: No se habla del Fight Club. La segunda regla del Fight Club es: ¡NO SE HABLA del Fight Club! Lo mismo pasa con la recuperación de la inversión. Es perjudicial decirle a los empleados, que han comprado la visión, la misión y la emoción de un nuevo negocio que éste está a la venta desde el mismísimo primer día. El titular de esta fiesta debe ser: “Estamos construyendo una empresa de éxito, para que dure mucho tiempo”.

No hay que obsesionarse con la devolución de la inversión.

Como creador@ de un negocio hay muchas cosas que en las que “trabajar”: Encajar el producto / mercado, llevar el producto a los clientes, conseguir clientes, etc.). La recuperación de la inversión no está en las primeras posiciones de la lista. Se debe gestionar este tema como un proceso administrativo. Pero hay que pensar en ella desde un punto de vista estratégico para que condicione los planes de marketing (comunicación, conferencias, blogs e incluso los desplazamientos).

Hay que recordar que el objetivo es crear productos y servicios extraordinarios (el premio es una montaña de oro al final del túnel).

Lecciones aprendidas.

  • Desde el momento en el que se acepta dinero de alguien el modelo de negocio de ese alguien se convierte en el de la persona/s que aceptan ese dinero.
  • Los inversores financian un negocio sabiendo que quieren recuperar esa inversión.
  • Hay que saber cuál es el “múltiplo” en el que están interesados esos inversores y por el que aceptarán que se venda el negocio:
    • Los mejores creadores de negocios apuntan a 20 veces.
    • Se necesita un retorno mínimo de 5 veces para generar beneficios para los inversores y para quienes tengan opciones sobre acciones.
    • Un retorno de 2 veces eliminará el valor de esas opciones sobre acciones y de las acciones de los creadores del negocio.
  • Se puede planificar la recuperación de la liquidez o de la inversión desde el primer día.
  • Hay que tener mucho cuidado para no desmoralizar a los empleados.
  • No hay que obsesionarse con la recuperación de la inversión. Más bien hay que tratarla estratégicamente.
Publicado en Inversores, Technology, Tecnología, Venture capital

El Lienzo de Organizaciones con una Misión (Mission Model Canvas): Una adaptación del lienzo de modelos de negocio para organizaciones con un fin público (o misión).

Original publicado el 23 de Febrero de 2016, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Nota de Alberto Peralta: En este artículo he mantenido las 2 traducciones del término inglés ‘mission’, porque Steve está haciendo referencia a organizaciones que se construyen alrededor de ambas y a las que es de aplicación lo que se indica en este artículo: Por un lado, organizaciones con un fin público o social (como el Department of Defense, o Ministerio de Defensa, de EEUU, con el que ha preparado el programa Hacking for Defense (Redefiniendo la Defensa), o cualquier otra entidad u organismo de servicio público vinculado a una Administración pública); por otro lado, organizaciones que se construyen para cumplir una misión aunque ésta no genere beneficios económicos (cualquier ONG, agrupación religiosa, etc.).

Según estábamos preparando el nuevo programa Hacking for Defense (Redefiniendo la Defensa) de Stanford, tuvimos que pararnos y preguntarnos: ¿Cómo usamos el lienzo de modelos de negocio (business model canvas) si el objetivo principal no es ganar dinero, sino para cumplir un fin público, social (o una misión)? En otras palabras, ¿cómo podemos adaptar el lienzo (canvas) de modelos de negocio cuando las métricas de éxito de una organización no son los ingresos por ventas?

H4D screen top

Alexander Osterwalder y yo creemos que tenemos la respuesta: El nuevo Lienzo de Organizaciones con una Misión.

Éstas son nuestras conclusiones conjuntas.

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Lean Startup es la forma en la que mayoría de los innovadores construyen startups o nuevos negocios e innovan en empresas que ya están en marcha. Como método, Lean Startup consta de 3 partes:

El lienzo de modelos de negocio fue una gran aportación para todos, desde las startups a las grandes empresas. A diferencia de un organigrama, que describe cómo una empresa ejecuta un modelo de negocio que hace llegar productos conocidos a clientes conocidos, el lienzo de modelos de negocio muestra la búsqueda que deben realizar los nuevos negocios para responder a  las incógnitas a las que se enfrentan la mayoría de ellos. Las 9 cajas del lienzo (canvas) permiten visualizar todos los elementos necesarios para convertir las necesidades / problemas de los clientes en una empresa rentable.

Transformando las ‘fuentes de generación de ingresos’ en ‘cumplimiento del fin público (o misión)’.

El lienzo de modelos de negocio nos ha servido muy bien a todos para pensar en cómo crear empresas. Y ahí es donde está el problema. En una empresa el objetivo es ganar más dinero del que gasta. ¿Qué pasa si se es un gobierno, una organización para la defensa de un país, o parte de los servicios de inteligencia? En estos casos no se gana dinero pero sí se movilizan recursos y un presupuesto para dar respuesta a un problema particular y crear valor para un conjunto de personas beneficiarias de esas soluciones (clientes, organizaciones de apoyo, soldados, el Congreso, el país, etc.).Business Model Canvas no revenue

Para estas organizaciones, la caja o elemento del lienzo que se denomina fuentes de generación de ingresos (revenue sources) no tiene sentido.

En una organización con un fin público (misión), como la comunidad dedicada a la defensa de un país, o sus servicios de inteligencia, no hay que medir los ingresos. Por eso el primer paso para construir un lienzo que puedan utilizar las organizaciones que tratan de cumplir con un fin público o misión es cambiar el título de la caja fuentes de generación de ingresos del lienzo y sustituirlo por una alternativa que sirva como medida de éxito en estos casos.

Llamamos a esta alternativa cumplimiento del fin público (misión). Más adelante en este artículo explicaré cómo medimos y explicamos el cumplimiento del fin público (misión), pero antes de hacerlo debemos realizar 4 ajustes más en nuestro Lienzo de Organizaciones con una Misión (Mission Model Canvas).

  • El elemento segmentos de clientes se cambia por beneficiarios.
  • Estructura de costes se cambia por coste / presupuesto para el fin (misión).
  • Canal se cambia por despliegue.
  • Relaciones con clientes se cambia por apoyo / soporte.

Mission_Model_Canvas

(Nota de Alberto Peralta: El elemento cumplimiento del fin público (misión) se completa así en el gráfico: Factores (criterios) para el cumplimiento (“ejecución” o “impacto”) del fin público (misión)).

El resto de este artículo explica cómo y porqué son necesarios estos cambios en el lienzo original.

Segmentos de clientes se cambia por Beneficiarios.

A primera vista, cuando hay que desarrollar una nueva tecnología para utilizarla en la defensa de un país o en los servicios de inteligencia el cliente parece obvio: Es el soldado o funcionario que la utiliza. Los dolores se articulan en términos de tamaño, peso, adaptación de la forma, complejidad y durabilidad. Pero hay otros actores involucrados. Los responsables de redactar requisitos, o que se encargan de controlar las compras, dependen de la integración de los sistemas que les proporcionan información sobre cualquier aspecto de un escenario militar, mientras que los Contracting Officers (los funcionarios responsables del cumplimiento de los contratos federales, otro segmento) tendrán que llevar el control del dinero, medir el nivel de competencia y evaluar la calidad de las investigaciones del mercado en cuestión. Las organizaciones de apoyo tienen que preocuparse del mantenimiento del código (software) y del hardware. ¿Es necesario que los servicios jurídicos autoricen las operaciones cibernéticas? Efectivamente, los soldados son un segmento de clientes, pero hay que involucrar a otros antes de que el soldado pueda ver el producto.

Por eso, la primera impresión es que los modelos relacionados con los fines de las organizaciones dedicadas a la defensa y a los servicios de inteligencia son siempre basados en mercados de varios lados (multi-sided markets), con el objetivo de crear un producto que tenga una gran presentación y, además, que consigan que esos productos se adopten y se utilicen (o desplieguen).

En segundo lugar, en las organizaciones destinadas a la defensa y servicios de inteligencia casi todos sus modelos para el cumplimiento de sus fines (misiones) se parecen a los de los proveedor OEM, lo que significa que hay múltiples niveles de clientes en la cadena de valor (el producto / servicio de uno de los miembros de la cadena sólo es una parte del producto de otro miembro que es más grande).

Por lo anterior, y para diferenciarlos de los “clientes” del lienzo de modelos de negocio estándar, llamaremos beneficiarios a todos los diferentes segmentos y niveles de clientes de las cadenas de valor de las organizaciones de defensa y de servicios de inteligencia.

El lienzo (canvas) de la propuesta de valor.

De las nueve cajas del lienzo, hay 2 que son especialmente importantes por su relación: La propuesta de valor (lo que se está creando) y los beneficiarios. Esa relación entre estos 2 elementos del modelo de negocio es tan importante que tiene su propio nombre, encajosterwalder bookse producto / mercado (Product/Market Fit).

Debido a la complejidad que generan esos múltiples grupos de beneficiarios y para intentar concretar las ventajas (beneficios) que obtienen y sus dolores, Osterwalder creó un lienzo (canvas) adicional llamado el Lienzo de la Propuesta de Valor. Éste funciona como un plug-in del lienzo de modelos con una misión, acercando la propuesta de valor para que describa en detalle las interacciones entre los beneficiarios (los soldados, etc.) y el producto / servicio. Al utilizar el lienzo de la propuesta de valor con el lienzo de modelos con una misión se puede ver tanto el escenario general del modelo que persigue un fin público como el detalle del “encaje producto / mercado” de cada beneficiario.

Value prop zoom bus model

En los modelos cuyo fin es la defensa y los servicios de inteligencia siempre existirán distintos beneficiarios.  Es muy importante que cada grupo de beneficiarios tenga su propia propuesta de valor en un lienzo independiente.

value_proposition_canvas

Canales de distribución se cambia por Despliegue.

En el mundo empresarial nos preguntamos: “¿Qué tipo de canal de distribución (venta directa, appstore, integrador de sistemas, etc.) utilizaremos para hacer que el producto / servicio de nuestra empresa llegue a los segmentos de clientes?”. Para las organizaciones relacionadas con el Department of Defense, o con los servicios de inteligencia, podemos preguntarnos:

  • “¿Qué se necesita para desplegar el producto / servicio desde nuestro actual producto mínimo viable para que pueda generalizarse su uso entre las personas que lo necesitan? “. (¿Sobre qué elementos de su arquitectura / estructura ellos pueden innovar y sobre cuáles no?).
  • “¿Qué significa un despliegue con éxito? (número de usuarios, unidades en el terreno, cuándo ponerlo en el terreno, cómo determinar que ha tenido éxito en el terreno, etc.)?”.
  • “¿Cómo conseguirmos que una innovación correspondiente a un Horizonte 3 se convierta en algo que pueda utilizarse por una organización tipo Horizonte 1?”.

Relaciones con clientes se cambia por Apoyo / Soporte.

En un negocio que ya está en marcha el elemento Relaciones con clientes identifica cómo establecer y mantener una relación de soporte con quienes ya son clientes. En el caso de un nuevo negocio o startup, redefinimos el elemento Relaciones con clientes para responder a la pregunta: ¿Cómo tiene que hacer una empresa para conseguir, retener y vender más a sus clientes?

Para las organizaciones dedicadas a la defensa y a los servicios de inteligencia hemos modificado el elemento Relaciones con clientes intentando responder al siguiente planteamiento: “Para cada beneficiario (segmento de clientes), ¿cómo consigue el equipo que le “apoyen” (acepten) todos los que se relacionan con ese beneficiario?”.

El descubrimiento de clientes ayuda a identificar quienes deben apoyar al equipo para poder desplegar el producto / servicio (jurídico, procedimientos, compras, etc.) y cómo conseguir que esos beneficiarios apoyen el producto / servicio (¿Invirtiendo? ¿Órdenes? ¿Con solicitudes de usuarios? Etc.) Además, el apoyo y mantenimiento a largo plazo de los nuevos proyectos tienen que articularse, entenderse y aceptarse por las organizaciones de soporte.

En el Pentágono existe la forma favorita de matar cualquier nueva iniciativa es exigir su aceptación por mucha gente cuanto antes. Cómo determinar quiénes forman el pequeño grupo de individuos cuyo apoyo es fundamental  y cómo identificar quiénes tienen que apoyar a continuación esa iniciativa para proteger el desarrollo iterativo de futuros PMVs (productos mínimos viables) es una de las artes de la actividad empresarial en las organizaciones dedicadas a la defensa y a los servicios de inteligencia.

Fuentes de generación de ingresos se cambia por Cumplimiento del fin público (misión).

Cumplir el fin público o la misión representa el valor que se crea para todos los beneficiarios / el bien común.

Es importante distinguir entre el valor que se crea para cada beneficiario (y que se identifica en el lienzo de la propuesta de valor) y el fin general que quiere alcanzarse. Por ejemplo, el cumplimiento del fin (misión) puede medirse de distintas formas: Número de refugiados a los que se ha proporcionado alojamiento y comida, número de soldados protegidos de ataques con bombas en la carretera, número de ataques cibernéticos bloqueados, aumento del control del objetivo gracias a la combinación de fuentes de información (sensor fusión), etc. Ninguno de estos fines se miden en dólares. Hay que tener en cuenta que sólo se cumple o alcanza un fin público (misión) si se produce valor para el beneficiario final.

Lecciones aprendidas.

  • En las organizaciones que se relacionan con la defensa y con los servicios de inteligencia las métricas de éxito no se expresan como ingresos sino en términos de cumplimiento de un fin o misión.
    • Hemos transformado el Lienzo de Modelos de Negocio (Business Model Canvas) en un Lienzo de Organizaciones con una Misión o fin (Mission Model Canvas).
    • Hemos cambiado Flujos de generación de ingresos por Cumplimiento del Fin (misión).
    • Hemos cambiado Ssegmentos de clientes por B
    • Hemos cambiado Estructura de costes por Coste / Presupuesto para el fin (misión).
    • Hemos cambiado Canales por Despliegue.
    • Hemos cambiado Relaciones con clientes por Apoyo / Soporte.
  • Las organizaciones sin unos objetivos concretos de generación de ingresos pueden utilizar ahora una versión del lienzo de modelos de negocio.
Publicado en Business model vs business plan, Customer development, Desarrollo de clientes, Formación, Hacking for defense, Modelo de negocio o plan de negocio, Políticas sobre ciencia e industria, Science and industrial policy, Teaching

Hacking for Defense en Stanford: Cómo hacer que el mundo sea un lugar más seguro.

Original publicado el 26 de enero de 2016, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Presentación del programa Hacking for Defense (que traduzco como ‘Redefiniendo la Defensa’): Conectando la Cultura de la Innovación y la forma de hacer las cosas de Silicon Valley con el Department of Defense (Ministerio de Defensa de EEUU) y los Servicios de Inteligencia.

Hacking for Defense es un nuevo programa de la Engineering School de Stanford que comenzará en la primavera de 2016. Sus profesores serán Tom Byers, Steve Blank, Joe Felter y Pete Newell y contará con el asesoramiento del ex-Ministro de Defensa Bill Perry. Únete a un grupo multidisciplinar de alumnos seleccionados, liderados por los maestros de la Innovación Lean (Lean Innovation), que podrán poner en práctica soluciones innovadoras y de ejecución rápida, para hacer frente a las amenazas a nuestra seguridad nacional. ¿Por qué?

Hacking for Defense poster

Army, Navy, Air Force, Marines, CIA, NSA (Ejército, Armada, Fuerza Aérea, Infantería de Marina, CIA y NSA).

¿Qué tienen en común estos grupos del Department of Defense y de los Servicios de Inteligencia (DOD / IC, por sus siglas en Inglés)? Hasta el comienzo del siglo XXI aseguraban la superioridad tecnológica militar. Nuestros servicios de defensa e inteligencia eran dueños y / o podían comprar y aprovecharse de la tecnología más avanzada del mundo. Sus equipos y empresas de I + D disponían de los mejores expertos en todos los campos, que podían diseñar y producir los mejores sistemas. No sólo estaban protegidos contra los cambios o rupturas tecnológica sino que, a menudo, ellos eran los que producían esos cambios (durante la Guerra Fría utilizábamos tecnologías asimétricas basadas en silicio y software para alterar el liderazgo de la Unión Soviética en armas convencionales). Sin embargo, en la última década, el Department of Defense y los Servicios de Inteligencia de Estados Unidos se enfrentan a cambios rupturistas producidos por ISIS. al Qaeda. Corea del Norte. Crimea. Ucrania. los DF-21 y las islas en el Mar del Sur de China.

Hoy en día estos adversarios potenciales son capaces de aprovechar el poder de las redes sociales, el cifrado de datos, el GPS, los drones de bajo coste, las impresoras 3D, procesos de diseño y producción más simples, las metodologías ágiles y lean, la omnipresente Internet y los teléfonos móviles (smartphones). Nuestro liderazgo y experiencia en personas, procesos y sistemas, de los que disponíamos y que guardábamos celosamente, han evolucionado hasta convertirse en tecnologías que hoy se comercializan sin restricciones en el mercado. Las Agencias de Estados Unidos, que históricamente poseían una superioridad tecnológica y que desarrollaron tecnologías de vanguardia, ahora se enfrentan a soluciones comerciales que pueden ser más avanzadas que con las que están trabajando, y cualquier adversario puede crear rápidamente respuestas asimétricas utilizando esas tecnologías (a las que puede acceder fácilmente).

No es sólo la tecnología.

Quizás algo más importante que la tecnología es el hecho de que estos nuevos adversarios pueden adquirir y utilizar tecnología disruptiva a una velocidad tal que nos hace ver esa tecnología sólo de forma borrosa. Pueden hacerlo porque la mayoría tienen poco equipaje administrativo, ningún compromiso con un ente público o una administración, y disponen de algunos de los mayores talentos en desarrollo de software del mundo (mano de obra barata que no tienen ningún riesgo para sus carreras cuando prueban nuevas características y, en última instancia, sin miedo al fracaso).

organizational capabilities

Los terroristas viven hoy en la Red y todos ellos son primeros usuarios (early adopters). No necesitan una oficina en Silicon Valley para conocer lo útlimo. Son expertos en el aprovechamiento de la Web 2.0 y 3.0. Son capaces de colaborar entre sí utilizando telegramas, Instagram, Facebook, Skype, FaceTime, YouTube, wikis, e y los mensajes y chats instantáneos. La localización (targeting), las evaluaciones (assessments), la tecnología, los consejos y las tácticas fluyen a la velocidad a la que las mueve una Lean Startup. Pueden diseñar a través del crowd-sourcing, encontrar componentes a través de eBay, financiarse por PayPal, entrenarse utilizando mundos virtuales y refinar tácticas, técnicas y procedimientos utilizando masivamente los juegos online. Y hacen todos eso en el mismo tiempo que nosotros aún estamos preparando una solicitud de ofertas para poder utilizar los canales de contratación y adquisición de la Administración de Estados Unidos.

technology capabilities

Somos nuestro peor enemigo.

En contraste con la agilidad de muchos de nuestros adversarios, el Department of Defense y los Servicios de Inteligencia tienen hechas enormes inversiones en sistemas que están operativos (portaaviones, cazas y bombarderos tripulados, grandes satélites, etc.). También hay un sistema de incentivos (promociones) que apoya el status quo, un grupo de proveedores con gran influencia política sobre las compras y las contrataciones, y un talento especial para producir sistemas complejos que respondan a problemas pasados.

Somos eficientemente ineficientes.

Nuestra búsqueda de la eficiencia máxima en la compra de sistemas militares (adquisiciones, o procurement) nos ha convertido en nuestro peor enemigo. Los “silos” de adquisición y contratación de excelencia son prácticamente impenetrables para las nuevas ideas y necesidades. Incluso en los ocasionales momentos de crisis y necesidad, cuando aquellos muestran cierta flexibilidad, su reacción normalmente es tan lenta y burocrática que, para cuando las soluciones llegan a ser una realidad, el problema que resolvían ha cambiado tan radicalmente que hace que esas soluciones sean inservibles.

Actualmente, los incentivos para que la compra de innovación llegue con rapidez y urgencia al ecosistema DOD / IC no están alineados con los procesos administrativos relacionados con la adquisición, elaboración de presupuestos e identificación de requisitos, que en su totalidad han permanecido sin cambios durante décadas e incluso siglos.

El Offset Dilemma (que traduzco como ‘la contradicción que supone el gasto militar para mantener la paz’): La tecnología no es la bala de plata (la solución mágica).

Hoy en día hay mucha gente en el Department of Defense y los Servicios de Inteligencia que están buscando una bala tecnológica mágica (la siguiente Offset Strategy) convencidos de que si pudieran hacer cosas como las que se hacen en Silicon Valley encontrarían esa tecnología que les diera la ventaja que buscan.

Sin embargo esa forma de pensar es un tremendo error. Lo que Silicon Valley representa no es sólo la última tecnología sino, y tal vez sea aún más importante, una cultura y una forma de pensar sobre la innovación. No perderíamos porque tenemos la tecnología equivocada. Perderíamos porque no somos capaces de adoptar, adaptar y utilizar la tecnología a la velocidad y en la cantidad suficiente como para vencer a nuestros enemigos.

En última instancia, la solución no es cambiar el proceso de adquisición (sus responsables siguen retrasándolo / matándolo), o buscar nuevas tecnologías y tratar de encajarlas en un proceso de adquisición que se puede alargar hasta una década (determinados adversarios encontrarán soluciones asimétricas).

La solución obliga a nuevas formas de crear, organizar y pensar sobre las personas, organizaciones y alternativas que se relacionan con la seguridad nacional.

El nuevo programa Hacking for Defense de Stanford es una parte de la solución.

Hacking for Defense (H4D) @ Stanford

En el nuevo programa Hacking for Defense (que traduzco como ‘Redefiniendo la Defensa’) de la School of Engineering de Stanford de esta primavera los alumnos conocerán cuáles son las recientes amenazas y desafíos que afectan a la seguridad de nuestra nación al tiempo que se trabaja con algunos de los responsables de innovación del Department of Defense  (DoD) y de los Servicios de Inteligencia. El programa enseñará a los alumnos a crear nuevos proyectos al tiempo que los relacionan con su función como servidores públicos.

Hacking for Defense utiliza la misma metodología Lean Launchpad adoptada por la National Science Foundation y los National Institutes of Health, y que se ha probado con éxito en los programas Lean Launchpad e I-Corps en los que han participado más de mil equipos de todo el mundo. Los alumnos se registran en equipos de 4 personas y seleccionan los proyectos sobre los que trabajarán en el programa de entre un listado de problemas actuales proporcionados por la comunidad DOD / IC, o podrán trabajar sobre ideas propias relacionadas con los problemas que el DOD / IC quieren resolver.

Los equipos trabajarán sobre problemas reales que afectan a la seguridad nacional y aprenderán a aplicar los principios de la metodología Lean Startup para descubrir y validar las necesidades de los clientes y para construir prototipos iterativos de forma continua, con el objetivo de confirmar si entienden correctamente el problema y su solución.

La mayor parte de los debates sobre la adquisición de innovación en sistemas de defensa utilizando procesos ágiles se eterniza al tener que completar un documento de requisitos. En cambio, en el programa H4D los equipos de alumnos y sus patrocinadores de las comunidades DOD / IC trabajarán conjuntamente para descubrir los problemas reales que hay en el terreno y sólo entonces articularán los requisitos para intentar resolverlos y crear y hacer llegar las soluciones a quienes viven esos problemas.

Cada semana, los equipos utilizarán el modelo del Lienzo de Organizaciones con una Misión (Mission Model Canvas,  una variante del Lienzo de Modelos de Negocio, o Business Model Canvas, adaptado para el DOD / IC) para desarrollar un conjunto de hipótesis iniciales que den solución a un problema, para después salir a la calle, al terreno, y hablar con todos los que ayudarán a determinar los requisitos, con los responsables de compras (gerentes, project managers, de adquisiciones) y usuarios (la gente del nivel táctico). A medida que aprendan, iterarán y pivotarán esas hipótesis utilizando el Descubrimiento de Clientes y creando Productos Mínimos Viables (PMVs, o Minimum Viable Products, MVPs). Cada equipo estará guiado por 2 tutores, uno de la agencia o administración que propone el problema y otro de la comunidad empresarial local. Además de estos mentores cada equipo del programa H4D estará apoyado por un oficial de enlace en activo, perteneciente al Senior Service College Fellows de Stanford que hará más fácil la comunicación y la interacción con las entidades que han propuesto los problemas.

Hoy en día si los estudiantes universitarios quieren devolver a su país parte de lo que han recibido piensan en Teach for America, Peace Corps, o Americorps. Pocos consideran la posibilidad de hacer que el mundo sea más seguro ayudando al Department of Defense, a los servicios de inteligencia, o a otras agencias/administraciones relacionadas con la seguridad. El programa Hacking for Defense tiene como objetivo promover la colaboración entre estudiantes y militares para crear una oportunidad práctica de resolver problemas reales de seguridad nacional.

Nuestra idea es abrir este programa (open-source) a otras universidades y crear la versión del siglo XXI del programa Tech ROTC. Creando una red nacional de escuelas y universidades, el programa Hacking for Defense puede crecer lo suficiente como para proporcionar cientos de soluciones cada año a problemas críticos relacionados con la seguridad nacional.

Vamos a crear una red de alumnos especialistas en creación de nuevos negocios, que entienden las amenazas a la seguridad del país, para que colaboren con las islas de innovación en los ecosistemas DOD / IC . Este es un primer paso para construir una nueva forma de ver la seguridad nacional en el siglo XXI, más ágil, resiliente y con mayor capacidad de respuesta.

Lecciones aprendidas.

Hacking for Defense es un nuevo programa que enseña a los alumnos a:

  • utilizar la metodología Lean Launchpad para entender en detalle los problemas / necesidades de los clientes de las administraciones públicas.
  • Iterar (cambiar) la tecnología rápidamente para producir soluciones mientras se busca el encaje producto/mercado.
  • Crear productos mínimos viables que resuelvan las necesidades de los clientes en el DOD / IC, en un tiempo extremadamente corto.

El programa también enseñará a las islas de innovación en los ecosistemas del Department of Defense y de los Servicios de Inteligencia:

  • Cómo trabajar y ganar velocidad con la cultura y la forma de pensar relacionadas con la innovación.
  • Tecnologías avanzadas que existen fuera de sus entidades y proveedores habituales (y se encuentran en los laboratorios universitarios y en soluciones comerciales de acceso público).
  • Cómo utilizar la mentalidad de la creación de nuevos negocios y las metodologías lean para resolver problemas de seguridad nacional.
Publicado en Air Force, Customer development, Desarrollo de clientes, Formación, Hacking for defense, Historia secreta de Silicon Valley, Políticas sobre ciencia e industria, Science and industrial policy, Secret history of Silicon Valley, Teaching

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