¿Por qué construir, medir, aprender (build, measure, learn) no es sólo lanzar las cosas contra la pared para ver si funcionan: El Producto Mínimo Viable (Minimum Viable Product).

Original publicado 6 de mayo de 2015, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

Me sorprende siempre que los críticos se quejen de que el ciclo Construir – Medir – Aprender de Lean Startup no sea más que “lanzar a la calle productos sin terminar para ver si alguno funciona”. Desafortunadamente el origen de esa confusión está en el gráfico “Construir – Medir – Aprender”. A primera vista parece como un proceso “¡Fuego!, Preparados, Listos”.

Es hora de poner al día el ciclo Construir – Medir – Aprender con lo que sabemos hoy respecto a la mejor forma de crear nuevos negocios utilizando la metodología Lean Startup.

Veamos cómo.

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Construir – Medir – Aprender suena muy sencillo. Hay que construir un producto, lanzarlo al mundo real, medir las reacciones y los comportamientos de los clientes, aprender de esas reacciones y utilizar lo aprendido para construir algo mejor. Y repetir todo otra vez, para decidir si se debe continuar, pivotar o volver al punto de partida hasta que se encuentre algo que encante a los clientes.

 

El desarrollo en cascada.

Aunque suena sencillo, el ciclo Construir – Medir – Aprender aplicado al desarrollo de productos supone una mejora radical respecto al modelo tradicional de desarrollo en cascada utilizado durante todo el  siglo XX para construir y lanzar productos. En aquellos momentos una empresa utilizaba un proceso en serie para  desarrollar productos paso a paso, con pocos o ningún comentario de los clientes. Los creadores del negocio, o los responsables del producto, creían que entendían los problemas/necesidades de sus potenciales clientes, completaban hojas de requerimientos técnicos, diseñaban el producto, desarrollaban/construían el software/hardware, confirmaban que el producto funcionaba con pruebas con clientes y finalmente presentaban el producto a los clientes en lo que oficialmente se llamaba el primer envío al mercado.

El desarrollo en cascada consistía en ejecutar la hoja de requerimientos. Y aunque con las primeras versiones del producto se realizaban pruebas (Alfa y Beta) el objetivo presentar el producto a los clientes era para descubrir fallos más que para proporcionar información sobre las características necesarias o su facilidad de uso.

Sólo después de lanzar el producto y al tratar de venderlo se prestaba atención a cualquier comentario significativo de los clientes. Y con demasiada frecuencia, después de meses o incluso años de desarrollo, los creadores del negocio y del producto aprendían de forma durísima que los clientes no compraban su producto porque no lo necesitaban o no querían la mayor parte de sus características.

Muy a menudo las empresas necesitaban 3 intentos para conseguir productos que se vendieran. La Versión 1 se construía sin comentarios de los clientes. Pero antes de que la Versión 1 se hubiese completado ya se había empezado a trabajar en la Versión 2. Por tanto, había que esperar por lo menos hasta la versión 3 para incorporar los comentarios de los clientes (por ejemplo, ése fue el caso de Microsoft Windows 3.0).

Las mejores empresas de desarrollo de software comenzaron a incorporar el desarrollo ágil en la década de los 2000. Esta metodología mejoró al desarrollo en cascada porque creaba el software de forma iterativa y con la participación de los clientes. Pero carecía de un marco para probar las hipótesis de comercialización (de venta) en el mercado. Con el desarrollo ágil se podía terminar satisfaciendo todas las necesidades de un cliente y tener que cerrar la empresa.

Y finalmente llegó el ciclo Construir – Medir – Aprender de Lean Startup.

Construir – Medir – Aprender.

El objetivo del ciclo Construir – Medir – Aprender no es construir un producto final para lanzarlo al mercado; ni siquiera es construir un prototipo de un producto. El objetivo es maximizar el aprendizaje gracias a un proceso de producción gradual e iterativo (el aprendizaje puede ser sobre las características de un producto, las necesidades de los clientes, el precio o el canal de distribución correctos, etc.). El paso “Construir” se refiere a la producción de un producto mínimo viable (PMV, o Minimum Viable Product, MVP). Es muy importante entender que un PMV no es el producto con menos funciones. Más bien es la cosa más sencilla que se puede mostrar a los clientes para conseguir aprender lo más posible en ese momento.

build measure learn

En el comienzo de un nuevo negocio un PMV podría ser algo tan sencillo como una presentación de PowerPoint, un modelo hecho con alambre, o arcilla, una versión que utiliza un conjunto muy limitado de datos, etc. Cada vez que se construye un PMV se debe definir lo que se está tratando de confirmar / medir. Posteriormente, a medida que se aprende, el PMV pasará de ser de baja fidelidad a mayor fidelidad, pero el objetivo sigue siendo el de maximizar el aprendizaje, y no para construir una versión beta / o un prototipo con todas las funciones del producto.

El ciclo Construir – Medir – Aprender, como mejora significativa sobre el desarrollo en cascada, permite a las startups y nuevos negocios ser rápidos, ágiles y eficientes.

El diagrama con los 3 círculos Construir – Medir – Aprender es una buena representación del proceso. Pero desafortunadamente utilizar “Construir” en el primer círculo a menudo crea confusión. El gráfico parece que apoya la idea de que se construyan cosas y que después se saquen a la calle. Una versión más detallada de la representación del ciclo Construir – Medir – Aprender puede ayudar a aclarar su significado añadiendo 3 elementos Ideas – Construir – Código – Medir – Datos – Aprender (Nota de Alberto Peralta: Esta representación del ciclo completo es de aplicación a la creación de PMVs basados en bits).

ideas build code measure

Esta versión del ciclo Construir – Medir – Aprender ayuda a ver que el verdadero objetivo de Construir es poder poner a prueba las “ideas” y no construir a ciegas y sin un objetivo. El círculo “Código” se podría haber llamado “construir hardware” o “construir un genoma artificial. El círculo “Datos” indica que después de medir los resultados de nuestros experimentos vamos a utilizar los datos para avanzar en nuestro aprendizaje. Y lo que se acaba de aprender influirá en nuestras ideas, transformándolas. De esta forma se puede ver que el objetivo del ciclo Construir – Medir – Aprender no es sólo para construir cosas sino construir cosas para validar o invalidar la idea inicial.

Concentrarse en probar ideas concretas se opone a la idea de que el ciclo construir – medir – aprender sólo significa que hay que tirar las cosas contra la pared para ver si funcionan.

Pero ese gráfico no es lo suficientemente bueno. Ahora podemos mejorarlo.

Hay que empezar con las hipótesis.

Lo que no tiene en cuenta el ciclo Construir – Medir – Aprender es que los nuevos negocios (tanto las nuevas empresas como las ideas nuevas en empresas existentes) no comienzan con las “ideas”, sino que comienzan con hipótesis (un concepto académico que significa suposiciones). Es importante entender que las palabras “idea” e “hipótesis” significan 2 cosas muy diferentes. Para la mayoría de los innovadores la palabra “idea” presupone un conocimiento que de inmediato requiere un plan para aprovecharlo con éxito. Por el contrario, una hipótesis significa que estamos ante un supuesto que requiere la realización de experimentos y resultados para validarlo o invalidarlo.

Estas hipótesis abarcan desde quién es el cliente(s) hasta la propuesta de valor (características del producto / servicio), pasando por la fijación de precios, la determinación de los canales de distribución y cómo se crea la demanda (adquisición, activación y retención de clientes, etc.).

Que Lean Startup reconozca desde el principio que una idea no es más que una serie de hipótesis sin validar es una gran aportación. Y es una aportación realmente grande porque indica que lo que se construya debe coincidir con las hipótesis que se quiere validar.

El producto mínimo viable que hay que construir para encontrar a los clientes adecuados es diferente del producto mínimo viable que se necesita para conocer cómo fijar los precios, que a su vez es diferente del PMV que ayuda a probar las cualidades del producto. Y todas esas hipótesis (y los productos mínimos viables) cambian a lo largo del tiempo a medida que se aprende. Por tanto, en vez del ciclo Construir – Medir – Aprender el gráfico que muestra cómo deben construirse productos mínimos viables en un nuevo negocio Lean debería ser similar a Hipótesis – Experimentos – Pruebas – Conocimientos.

hypotheses experiment

Generación de hipótesis.

Si se utiliza este nuevo proceso de Hipótesis – Experimentos – Pruebas – Conocimientos la pregunta que surge es: “¿Qué hipótesis hay que confirmar? Afortunadamente , el lienzo de modelos de negocio (Business Model Canvas) de Alexander Osterwalder ofrece un resumen visual en una sóla página de los 9 componentes de un negocio. Son:

  • Propuesta de valor, productos / servicios que ofrece la empresa (y sus ventajas para los clientes).
  • Segmentos de  clientes, por ejemplo, usuarios, quiénes pagan, madres o adolescentes.
  • Canales de distribución. para llegar a los clientes y ofrecerles la propuesta(s) de valor.
  • Relaciones con los clientes, para crear demanda.
  • Fuentes de generación de ingresos, producidos por la propuesta(s) de valor.
  • Actividades necesarias, para ejecutar el modelo de negocio.
  • Recursos necesarios, para poder realizar esas actividades.
  • Alianzas y socios, terceras partes necesarias para poder realizar esas actividades.
  • Estructura de costes, resultante del modelo de negocio.

Business Model Canvas

Lo que nos lleva a definir qué es una nueva empresa (o startup): Una startup es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y que puede crecer.

Realización de pruebas para validar las hipótesis.

Y una vez que se ha completado el lienzo (canvas) con todas las hipótesis del modelo de negocio, ​​¿cómo se validan? Si Ud. fuera un científico la respuesta para Ud. sería fácil: Se realizan experimentos. Lo mismo aplica con Lean Startup  (The National Science Foundation describe  el programa Lean LaunchPad  como el método científico aplicado al desarrollo de modelos de negocio).

El proceso de Desarrollo de Clientes es sencillamente una metodología para reunir las hipótesis de un nuevo negocio de riesgo y salir a la calle a probarlas. El Descubrimiento de Clientes captura la visión de los creadores del negocio y la transforma en una serie de hipótesis sobre el modelo de negocio. Luego desarrolla una serie de experimentos para poner a prueba las reacciones de los clientes ante esas hipótesis y las convierte en hechos. Los experimentos pueden ser una serie de preguntas que se hacen a los clientes, pero muy habitualmente se necesita que un producto mínimo viable acompañe a esas preguntas para ayudar a los clientes potenciales a entender la solución que se les propone.

Por tanto, ésta es otra gran aportación ya que los nuevos negocios o startups no construyen productos mínimos viables para producir un prototipo. Construyen productos mínimos viables para aprender todo lo que puedan.

HBR Reprint

Por último, el objetivo al diseñar estos experimentos y productos mínimos viables NO es obtener datos. Los datos no son el punto al que hay que llegar. Cualquiera puede reunir datos. Los focus groups recopilan datos. Esto no es un focus group. El objetivo es conseguir conocimiento (basado en hechos). La única razón por la que salir a la calle es para documentar y confirmar la visión de los creadores del negocio. Ese conocimiento puede conseguirse analizando las respuestas de los clientes, pero también puede venir ignorando los datos o dándose cuenta de que lo que se describe es un mercado nuevo y disruptivo, que no existe, que obliga a cambiar los experimentos para dejar de medir algo concreto y permitir inventar el futuro.

Lecciones aprendidas.

  • El ciclo Construir – Medir – Aprender  supuso una gran mejora sobre el desarrollo de productos en cascada ya que sirvió de referencia para unir realmente a los clientes con el desarrollo ágil.
  • Sin embargo, utilizar “Construir” o “ideas” como un primer paso no ayuda a pensar en el aspecto principal de un negocio que siga la metodología Lean Startup: Hay que empezar planteando hipótesis, que hay que confirmar, y se debe buscar un modelo de negocio repetible y que pueda crecer.
  • El ciclo Hipótesis – Experimentos – Pruebas – Conocimiento representa mejor el proceso Lean Startup:
    • Utilizar el lienzo de modelos de negocio (Business Model Canvas) para ordenar las hipótesis, el Desarrollo de Clientes para salir a la calle a probar esas hipótesis y la Producción Ágil para construir el producto de forma iterativa e incremental.

 

 

Publicado en Business model vs business plan, Corporate innovation, Customer development, Desarrollo de clientes, Formación, Innovación corporativa, Lean Launchpad, Modelo de negocio o plan de negocio, Teaching

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