¿Por qué demasiados nuevos negocios y startups (esto…) no merecen la pena?

Original publicado el 21 de septiembre 2012 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Éste es un artículo de Bob Dorf, el coautor conmigo del Manual del Emprendedor (la versión en español del Startup Owner’s Manual).

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Aunque las estadísticas sobre las tasas de éxito de los nuevos negocios y startups son poco fiables la peor que he visto sugiere que solo 2 de cada 1.000 nuevas empresas financiadas por capital riesgo alcanzará un valor de 100 millones de dólares o más. Otra estadística sitúa esa cifra en un 2% en lugar del 0,2%. En cualquier caso el “obstáculo” para crear startups de éxito y que puedan crecer es alto y cada día se hace mayor al hacerse más grande el reto de conseguir clientes.

Me he pasado más de cuatro décadas creando, ayudando, enseñando e invirtiendo en nuevas empresas y nada me produce más tristeza que encontrarme con un emprendedor soñador que va diciendo “estamos casi listos para enseñárselo a la gente”. El “lo” puede ser un producto físico o web en el que han estado centrados, totalmente dedicados, durante muchas semanas.

En mi opinión éste es el pecado más horrible de entre todos los que se cometen en un nuevo negocio: No involucrar a los clientes y sus comentarios desde, literalmente, el primer día de la vida de la nueva empresa, silenciando esas opiniones vitales (de los posibles clientes) durante mucho más tiempo del deseable.

Cuando oigo ese comentario, y lo hago muy a menudo, cambio a modo súplica: “Por favor. Tómate una semana. Consigue algún comentario. ¿Lo que hacéis le importa a alguien, o sólo os dan palmaditas en la espalda y poco más? Esto generalmente lleva a la segunda razón por la que demasiados nuevos negocios no valen nada: Resuelven un problema inexistente, un no-problema.

¿Le importa a alguien? Muchos lectores del Manual del Emprendedor nos preguntan a Steve Blank y a mí por qué defendemos que el desarrollo de clientes (customer development) debe producirse en dos fases distintas, separadas: El descubrimiento del “problema” y, más tarde, el descubrimiento de la “solución”. Simplemente no hay otro camino que, como lleva diciendo Steve Blank durante más de una década, “salir a la calle” y hablar con las únicas personas que importan: Los clientes.

Construir una solución a un problema que produce un interés moderado o mínimo para los usuarios es una sentencia de muerte a largo plazo para las nuevas empresas en las que sus creadores casi seguro que comprometerán unas 20.000 horas de su vida (o 5 años de semanas laborales de 80 horas) con el fin de “vencer a la adversidad” y conseguir el éxito: Un negocio sostenible, rentable y que pueda crecer.

¿Por qué, entonces, tantos emprendedores son tan reacios a invertir inicialmente 500 o 1.000 horas para asegurarse de que, cuando terminen, el negocio que están construyendo conseguirá suficiente y verdadera demanda o entusiasmo? Sin clientes apasionados incluso el emprendedor más dispuesto lo tendrá muy difícil, en el mejor de los casos. Dropbox es un gran ejemplo. Ha crecido a la velocidad del rayo resolviendo un problema urgente y doloroso para millones de consumidores. El producto es tan bueno, útil y fácil de usar que, literalmente, genera su propio marketing orgánicamente gracias a la naturaleza viral del producto, como Hotmail y Gmail han hecho desde sus comienzos.

¿Cuál es la trayectoria buena?  Sólo puede haber un Mark Zuckerberg y por su aspecto parece joven y saludable. ¿Cada nuevo negocio o startup puede crecer a la velocidad de Facebook, Square o Google? Parece totalmente imposible. La solución: Comprender la “trayectoria buena” de la startup y alinear los objetivos del equipo fundador y, muy importante, de sus inversores para definir entre todos a qué se parece el “éxito”. Miles de emprendedores serían mucho más felices si su objetivo fuera un negocio que pudiera defender un nicho real y que permitiera crecer y que nunca aspirara a salir a bolsa o tuviera un valor de 100 millones. Se puede hacer un montón de dinero si se quedan “en medio”, en la franja ancha que hay entre no tener dinero (y tener que andar luchando por él) y tocar la campana en el NASDAQ o en cualquier otro mercado secundario.

Hay que encontrar la mejor trayectoria para el negocio fijándose no sólo en ella sino también en confirmar que gracias a ella se conseguirá un motor que produce beneficios de forma sostenible y repetitiva, que podrá continuar funcionando y creciendo de forma saludable a lo largo del tiempo. Hay que utilizar el Desarrollo de Clientes para identificar y definir el nicho más rentable posible y para mantenerse en contacto permanente con los clientes mientras se construye ese motor, para asegurarse de que producirá algo que van a querer tener… y conservar.

Destacar entre la multitud. Si se está resolviendo un problema importante, hay que asegurarse de que esa solución destaca entre la multitud. He conocido a cientos de empresarios que nunca han pasado todo un día buscando en Google sobre su sector, intentando encontrar otras maneras de resolver “su” problema y muy pocos han pasado algún tiempo “jugando a ser el consumidor,” tratando de encontrar “su” propio producto, o uno parecido, o creando un “mapa de mercado” que contraste todas las soluciones de la competencia, sus puntos fuertes / débiles, y que permita identificar dónde encaja el nuevo producto de forma clara e inequívoca en su entorno competitivo. Si los fundadores no consiguen averiguarlo por su cuenta y sólo se lo cuentan a los clientes en términos generales es seguro que los clientes nunca lo harán.

Moverse hacia adelante consiste en NO quedarse quieto. Otro de mis momentos “tristes” habituales se produce cuando veo a un equipo que constantemente “se mantiene” o produce un crecimiento en usuarios mínimo o imperceptible semana tras semana (o peor). Es evidente que algo va terriblemente mal pero todo el mundo sigue estando, haciendo su trabajo, sin atacar el problema central que casi siempre es una evidente falta de entusiasmo de los clientes. ¿Por qué? ¿A qué están esperando? Es el momento de llevar el equipo directivo a un despacho, diseccionar cada elemento clave del modelo de negocio, e identificar los pivotes que habría que explorar inteligentemente (es decir, con los clientes).

Moverse hacia adelante habitualmente implica ir primero hacia atrás. Los emprendedores y los empresarios se enorgullecen de su capacidad para resolver problemas, de su perseverancia y de su voluntad que les hace atravesar muros de ladrillo para conseguir que las cosas “marchen”. Muy a menudo, el mismo ADN que hace grandes a algunos empresarios es su perdición cuando se enfrentan con compras, crecimientos, referidos o frecuencias de uso por parte de los clientes que sólo “se mantienen”. En ese momento, los emprendedores listos deben salir del modo “seguir haciendo” y volver a los primeros pasos del modo “descubrir” para encontrar una solución diferente e interesante a una necesidad de los clientes producida por un dolor o problema serio.

Es la única manera de conseguir que un nuevo negocio o una startup merezca la pena.

Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes

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