¿Por qué el emprendimiento en una gran empresa es distinto al de las startups externas?

Original publicado el 26 de marzo 2014 por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Henry Chesbrough es conocido como el padre de la Open Innovation (innovación abierta) y escribió la obra que define esta metodología. Henry es Director de Docentes del  Garwood Center for Corporate Innovation de la Haas Business School en la Universidad de Berkeley. Juntos enseñamos innovación corporativa.

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Gracias a Steve por la oportunidad que me da de compartir mis ideas con vosotros. Éste es posterior al excelente artículo de Steve Por qué las empresas no son startups.

Cómo hacer que las empresas sean más innovadoras es una cuestión con la que he luchado durante mucho tiempo. Para aquellos que no me conozcan escribí el libro Open Innovation en 2003 al que siguió Open Busines Models en 2006 y Open Services Innovation en 2011.

Más recientemente, Steve, Alexander Osterwalder y yo hemos empezado a compartir notas, ideas y puntos de vista sobre este problema. Incluso el otoño pasado enseñamos juntos un curso para ejecutivos sobre Corporate Business Model Innovation en Berkeley que contribuyó a que cada uno de nosotros entendiera mejor las perspectivas del resto sobre este problema. En este artículo quiero presentar algunas nuevas ideas, que complementen el de Steve, y conectarlas con la metodología Lean Startup. Sin embargo, después defenderé que, si bien estos métodos son necesarios para la gestión de los nuevos negocios dentro de una empresa, no son suficientes.

En primer lugar, permítanme recuperar una idea del artículo de Steve que para mí es clave. Una startup, un nuevo negocio, es una organización temporal en busca de un modelo de negocio repetitivo y que pueda crecer. Una corporación, por otro lado, es una organización permanente diseñada para ejecutar un modelo de negocio repetitivo y que puede crecer. Aunque sea una simple frase realmente tiene un significado complejo. Cuando las empresas quieren innovar un modelo de negocio (en vez de innovar sus productos y servicios dentro de un modelo de negocio que ya tiene un tamaño) los procesos que han optimizado para ejecutar ese modelo interfieren inevitablemente con los procesos de búsqueda necesarios para descubrir un nuevo modelo de negocio.

Esto tiene profundas implicaciones para el emprendimiento dentro de las corporaciones, para innovar una empresa (y sus modelos de negocio) desde el interior de una empresa existente. El contexto en el que se desarrolla el emprendimiento dentro de una empresa ya existente es fundamentalmente diferente al que se tiene que enfrentar una startup que opera en la jungla que es el mercado. La buena noticia es que las corporaciones tienen acceso a recursos y opciones con los que la mayoría de los nuevos negocios casi no pueden ni soñar, ya sea efectivo sin coste, una marca potente, una cadena de suministro ágil, un canal de distribución consolidado, una fuerza de ventas entrenada y similares. La mala noticia es, como Steve nos recordó anteriormente, que cada una de esas ventajas está adaptada para ejecutar el modelo de negocio existente no para apoyar la búsqueda de uno nuevo. Por tanto, lo que parecen ser ventajas injustas de las startups corporativas se convierten en cargas inflexibles que bloquean sus procesos de búsqueda.

Pero las diferencias de contexto van incluso más allá de estas diferencias principales. Una startup corporativa que lucha por encontrar un modelo de negocio nuevo, repetitivo y que pueda crecer debe combatir en 2 frentes y no sólo en 1. Una startup externa tiene que trabajar muchas horas y pivotar muchas veces hasta identificar un encaje producto / mercado, validar el PMV (o MPV, en inglés) y articular un modelo de negocio ganador que pueda luego vender repetitivamente y crecer. ¡La startup interna debe hacer todo esto y más! La startup interna debe pelear a la vez en un segundo frente dentro de la corporación. En esta segunda guerra debe obtener los permisos, la protección, los recursos, etc. necesarios para lanzar la startup y después debe trabajar para mantener ese apoyo en el tiempo a medida que surjan los conflictos (que se producirán).

Conociendo la afición de Steve por las metáforas militares se puede comparar el emprendimiento corporativo con una guerra con 2 frentes al mismo tiempo. Del mismo modo que la dominación alemana de Europa occidental en la Segunda Guerra Mundial se vio perjudicada finalmente por la decisión de abrir un segundo frente invadiendo Rusia también las startups corporativas, a diferencia de las externas, se pueden ver afectadas al no poder centrarse únicamente en ganar en el mercado externo. Esto lleva a dos puntos clave:

Punto 1: Hay que luchar (y ganar) en dos frentes, dentro y fuera, si se quiere tener éxito con una startup corporativa. Como Steve dice, ésta es una idea principal.

Un ejemplo memorable que tiene relación con esta cuestión fue el del fondo de capital riesgo interno de Xerox, Xerox Technology Ventures (XTV). Lanzado por Robert Adams en 1989, este fondo de 30 millones de $ creció hasta superar los 200 millones de $ en los siguientes 7 años lanzando empresas como Documentum y Document Sciences desde el legendario Palo Alto Research Center de Xerox. Este rendimiento financiero fue extraordinario y puso a XTV en el primer cuartil de todos los fondos de inversión creados en 1989. Las firmas de inversión normales habrían utilizado estos éxitos para crear un fondo aún más grande intentando crear magia una vez más.

Pero Xerox en cambio decidió cerrar XTV en 1996, a pesar de su éxito cara al exterior. ¿Por qué? El éxito de XTV produjo mucha insatisfacción dentro de Xerox. El éxito de Documentum y de Document Sciences, internamente como mínimo se sintió así, llegó en gran parte por la tecnología y base de clientes de Xerox y, sin embargo, fueron las startups financiadas por XTV quienes se llevaron todo el mérito. Y para complicar las cosas, Robert Adams y sus dos socios se quedaron con el 20% de los rendimientos producidos por el fondo, lo que resultó en dividendos de 30 millones de $ para ellos. Y esa cifra era muy superior, con mucho, al sueldo que el CEO de Xerox cobraba en esos años. Por eso XTV ganó en el mercado pero perdió dentro de la corporación.

Esto nos lleva al…

Punto 2: Las startups corporativas pueden tener que pivotar para conseguir y mantener el apoyo interno de la corporación en el nuevo negocio. Esto puede generar dudas para los seguidores de Lean Startup ya que tradicionalmente identificamos “pivotar” con mejorar el encaje producto / mercado, en referencia al mercado externo. Pero los directivos de startups corporativas más listos, dándose cuenta de que tienen una guerra con 2 frentes, también estarán atentos a la necesidad de pivotar cuando consideren que es necesario con el fin de mantener el apoyo interno que necesitan para tener éxito. Por ejemplo, la startup podría pivotar al principio para alejarse de la base de clientes actuales de la corporación con el fin de reducir la fricción con su departamento de ventas (que quiere vender grandes cantidades del producto conocido y no hacer experimentos pequeños con algún producto futuro que podrá o no conseguir volumen con el tiempo. O algo aún peor, el posible nuevo producto podría dar una razón a los clientes para retrasar la compra de los productos actuales).

Lo anterior también implica que la organización corporativa debería estar cuidadosamente diseñada y preparada para proporcionar apoyo interno para las startups que se creen con el tiempo. Las startups internas que se lanzan sin esta preparación corren un gran riesgo tan pronto como el entusiasmo inicial por innovar comience a disminuir. Un mal trimestre de la corporación, el cambio de puesto de alguno de los campeones internos claves, o la llegada de un nuevo director general que quiera limpiar la casa o cualquiera de los cambios imprevistos podría acarrear el fin de un programa de emprendimiento interno que no se hubiese preparado.

Y todo esto sugiere un añadido a Lean Startup: Subir a las plantas de dirección (Get Upstairs in the Building). Se necesitará un fuerte apoyo interno a lo largo del tiempo para conseguir que el emprendimiento dentro de una corporación tenga éxito. Habrá que conseguir que los peces gordos de dirección asuman los riesgos y establezcan estructuras para aislar y proteger a las startups de los procesos de ejecución propios de la gran empresa que atacarán al nuevo negocio. Se puede pensar que esto sería como un encaje producto / mercado interno y habría que prepararse para pivotar con el fin de aumentar ese encaje (y el apoyo).

¡Nosotros continuaremos nuestras reuniones y seguro que Steve, Alex y yo tendremos más cosas que decir en el futuro sobre cómo estructurar y dar soporte al emprendimiento dentro de una gran empresa!

Lecciones aprendidas:

  • Las startups internas se enfrentan a un contexto diferente al que se encuentran las startups externas.
  • El emprendimiento dentro de una corporación es una guerra que tiene 2 frentes.
  • La metodología Lean Startup es necesaria, pero insuficiente,  para ganar esta guerra.
  • Una startup interna puede tener que pivotar para conseguir o mantener apoyo interno. Hay que subir a las plantas de dirección para generar este apoyo.
  • Estén atentos a lo que Steve, Alex y yo vamos a contar…
Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Customer development, Desarrollo de clientes, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan

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