¿Por qué la Navy necesita cambiar completamente ahora? (parte 2 de 2).

Original publicado el 29 de julio 2016, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

El futuro ya está aquí aunque está distribuido desigualmente – Opinión mayoritaria en Silicon Valley sobre la utilización de la tecnología.

La amenaza ya está aquí aunque está distribuida desigualmente – A2/AD y el portaaviones.

Esta es la segunda parte del artículo sobre mi estancia en el portaaviones USS Carl Vinson. En la Parte 1 escribí sobre lo que vi y aprendí (el diseño de un portaaviones, cómo trabaja el personal de vuelo y cómo opera ese buque en el contexto del grupo de naves que navegan a su alrededor (el grupo de ataque, o strike group). Sin embargo, lo que más me interesa de lo que he aprendido ha sido la constatación de que las disrupciones no sólo afectan a las empresas, también le está pasando a la Navy. También he aprendido que las herramientas de Innovación Lean que hemos construido para hacer frente a las disrupciones y cambios, y para crear innovación continua en las grandes organizaciones privadas, son igualmente relevantes aquí.
Este artículo ofrece presenta mis razonamientos sobre lo que vi en esos pocos días (si no se ha leído la primera parte, recomiendo hacerlo).

La amenaza ya está aquí aunque está distribuida desigualmente – A2/AD y el portaaviones.

Las siguientes 2 afirmaciones son ciertas:

  • El portaaviones es viable otros 30 años.
  • El portaaviones está obsoleto.

Objetivos bien defendidos.

Hay que pensar que un portaaviones es una base aérea portátil de 11 mil millones de Dólares, tripulada por 5 mil personas, que llevan 44 aviones de combate F/A-18 a cualquier parte del mundo.

Las funciones principales de los 44 F/A-18 que forman el núcleo del ala aérea del portaaviones es controlar el espacio aéreo y lanzar bombas sobre objetivos enemigos. En situaciones en las que no hay oposición en el espacio aéreo (Irak, Afganistán, Siria, Somalia, Yemen, Libia, etc.) los objetivos se cumplen de forma sencilla. El problema es que los países del primer mundo han desarrollado misiles tierra-aire formidables (los S–300 y S-400 rusos y el  HQ-9 chino), que son extremadamente eficaces derribando aviones. Y estos países han vendido estos sistemas antiaéreos a otros países (Irán, Siria, Egipto, etc.). Aunque el papel de los EA-18G Growlers de un portaaviones es colapsar / confundir el radar de estos misiles, su sofisticación y variedad han ido evolucionando más rápido que las contramedidas de interferencia de los EA-18G Growlers (y de los ataques informáticos para destruir esos radares).

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Esto significa que las probabilidades de que un F/A-18 atacante, con base en un portaaviones, alcance con éxito un objetivo defendido por los modernos misiles tierra-aire disminuye cada año. A menos que el ejército de Estados Unidos pueda eliminar esos sistemas de defensa aérea con drones, misiles crucero, o ataques informáticos, contar con pilotos valientes y cualificados puede no ser suficiente. Y puesto que el F/A-18 es un avión tripulado (en comparación con los drones), las pérdidas de pilotos pueden ser (políticamente) inaceptables.

Portaaviones vulnerables.

Si se quiere destruir a un portaaviones primero hay que encontrarlo y luego hay que perseguirlo. En la Segunda Guerra Mundial saber dónde se encontraba la flota enemiga era una buena pregunta (y crítica). Hoy en día, los satélites de imágenes fotográficas, los satélites que rastrean las emisiones electrónicas (radio, rádar, etc.) y los satélites con rádares de apertura sintética que pueden ver a través de las nubes y por la noche son capaces de localizar a un grupo de ataque y a su portaaviones en cualquier momento. En el siglo XX sólo la Unión Soviética tenía esta capacidad. Hoy en día, China también la tiene en el Pacífico e Irán tiene esta capacidad, aunque con limitaciones, en el Golfo Pérsico. Pronto habrá la suficiente cobertura de la Tierra por parte de satélites privados que utilizan los mismos sensores para que, virtualmente, cualquiera que pueda pagar por esos datos sea capaz de realizar un seguimiento de esos buques.

Durante la Guerra Fría la principal amenaza para los portaaviones venía desde el aire (de aviones cazas/bombarderos que podían lanzar bombas/torpedos), o de misiles crucero (lanzados desde barcos y aviones). Aunque los soviéticos tenían submarinos que podían lanzar ataques, nuestras armas de guerra antisubmarina (anti-Submarine Warfare – ASW) y lo ruidosos que eran los submarinos soviéticos anteriores al Walker spy ring convertían a esos submarinos en una amenaza secundaria.

En el siglo XX el plan de guerra de un grupo de ataque con portaaviones era utilizar sus aviones de combate y ataque, y los misiles crucero Tomahawk lanzados desde los cruceros para destruir el rádar enemigo, sus misiles tierra-aire, sus aviones y sus comunicaciones (incluyendo sus servicios de información vía satélite). Cuando se eliminaban estas amenazas el grupo del portaaviones podía acercarse a tierra, sin temor a ser atacado. Esto permitía que los aviones de ataque se aproximaran a sus objetivos, o que ampliaran su alcance dentro del territorio enemigo.

Los portaaviones se diseñaron para ser más eficaces cuantas más salidas (vuelos) se hicieran desde unas 225 millas del objetivo. Por ejemplo, se pueden lanzar ataques desde alta mar a adversarios potenciales (Irak y Siria) que no pueden llegar hasta los portaaviones (éstos pueden lanzar ataques desde más lejos o pueden acercarse más, pero en aquel caso tienen que utilizar a algún F-18 como cisterna para ampliar el alcance de la misión. Por ejemplo, las misiones en Afganistán son de 6-8 horas cuando la duración de una misión normalmente es de 2-3 horas).

En el siglo XXI estos grupos de ataque con portaaviones se enfrentan a adversarios mejor equipados que generan múltiples amenazas antes de que el grupo pueda lanzar un primer ataque. Estas amenazas incluyen submarinos mucho más silenciosos, misiles crucero de largo alcance a ras de superficie y, en el Pacífico, una novedad con un potencial tremendo para cambiar las reglas del juego (los misiles balísticos armados con ojivas no nucleares capaces de maniobrar en el aire, que pueden alcanzar la cubierta del portaaviones al poder realizar maniobras, como el DF-21d y el DF-26 de mayor alcance).

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En el Golfo Pérsico los portaaviones tienen que hacer frente a otra amenaza: Fast Inshore Attack Craft (que podría traducirse como “embarcaciones de costa de ataque rápido”, o FIAC por sus siglas en Inglés) y embarcaciones rápidas con misiles crucero antibuque que pueden lanzarse desde cerca de la costa.

El conjunto de todas estas amenazas (a los aviones con base en un portaaviones y a los propios portaaviones) se denominan capacidades anti-access/area denial (anti-acceso / negación de área, o A2/AD por sus siglas en inglés).

Es posible que el coste y la probabilidad de defender al portaaviones como una plataforma de aeronaves tripuladas se hagan insostenibles en situaciones A2/AD muy protegidas, como el Pacífico occidental o el Golfo Pérsico (que parece ser exactamente el mismo problema que se están encontrando los bombarderos tripulados en muchas zonas). Pero si no es con un portaaviones, ¿con qué se puede lanzar un ataque? Aunque quizás el portaaviones se haya quedado obsoleto, su misión ciertamente sigue siendo actual.

Y entonces, ¿cómo debe resolver estos problemas la Navy?

3 horizontes de innovación.

Una manera útil de tener en cuenta la innovación al enfrentarse a cambios disruptivos / mayor competencia se denomina los “3 horizontes de la innovación“. Propone que una organización debe pensar en la innovación considerando 3 categorías denominadas “Horizontes”:

  • El Horizonte 1 está formado por las actividades que sostienen la ejecución de la misión actual, intentando siempre ser más eficientes.
  • El Horizonte 2 busca ampliar la misión principal.
  • El Horizonte 3 intenta buscar y crear nuevas misiones.

(clic aquí para conocer más sobre los 3 horizontes).

El Horizonte 1 es la misión principal de la Navy. En este Horizonte la Navy ejecuta una serie de acciones teniendo en cuenta un conjunto de requisitos conocidos para lograr el éxito de su misión (beneficiarios conocidos, barcos y aviones conocidos, oponentes, despliegues, cadena de suministro, todo conocido). Aprovecha las capacidades de las que dispone y comparativamente tiene un riesgo bajo a la hora de tener éxito con la siguiente mejora.
En una organización bien gestionada como la Navy, la innovación y las mejoras se producen continuamente en el Horizonte 1. Las distintas ramas de la Navy innovan con nuevos equipos, nuevas tácticas, nuevos procesos de compras, más salidas en portaaviones nuevos, etc. Como los pilotos de combate quieren aviones tripulados más capaces y los comandantes quieren mejores portaaviones no es una sorpresa que las innovaciones en el Horizonte 1 sean mejoras (la siguiente generación de portaaviones Clase Ford, o la próxima generación de aviones de combate F-35C de la Navy). Un fracaso en este Horizonte puede comprometer la misión actual de la Navy, por eso se utilizan herramientas de gestión y producción tradicionales, para minimizar el riesgo y garantizar el éxito (y efectivamente, como en cualquier proyecto complejo, aún tienen que gestionar excesos sobre el presupuesto y retrasos en las fechas de entrega).

Puesto que un fallo en este Horizonte es inaceptable, los programas y el personal de la Navy en el Horizonte 1 se dirigen creando procesos, procedimientos, incentivos y promociones, repetibles y que pueden ampliarse, y que permiten ejecutar su misión.

En el Horizonte 2, la Navy amplía su misión principal. En esta categoría se buscan nuevas oportunidades dentro de su misión actual (probando nuevas tecnologías que utilicen la misma plataforma, utilizando la misma tecnología en misiones nuevas, etc.). En el Horizonte 2 se utilizan las capacidades existentes (el portaaviones como plataforma para aeronaves, los aviones para transportar municiones) y existe un riesgo moderado de fracaso cuando se construyen nuevas capacidades, o al tratar de confirmar si éstas podrán sacar algún producto a la calle.

Ejemplos de posibles innovaciones navales en el Horizonte 2 son los drones que, despegando desde los portaaviones, pueden hacer los trabajos que no quieren los pilotos de combate como suministrar combustible el aire (¿quién quiere pilotar un tanque de combustible durante 6 horas?), o realizar misiones de ISR (siglas en Inglés de Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento), que son otro tipo de misiones tediosas que obligan a volar durante horas y que podrían resolverse mejor con un dron enviando datos ISR a un buque.
Sin embargo, traspasar las funciones de aprovisionamiento de combustible e ISR a los drones sólo distrae el inevitable cambio a drones de ataque y, seguidamente, de combate. El problema de la creciente dificultad para conseguir que los aviones de combate lleguen a objetivos fuertemente defendidos no va a resolverse con el nuevo F-35C (sustituto del F/A-18). De hecho, va a empeorar. Independientemente del valor y la habilidad de los pilotos, éstos se enfrentarán a sistemas de defensa aérea que evolucionan a un ritmo más rápido que los sistemas de defensa del avión. No está del todo claro que los responsables civiles, en un conflicto de baja intensidad (Bosnia o Siria) acepten el riesgo de que los pilotos puedan ser capturados o resultar muertos, o de que se pierdan aviones como el F-35C, que cuestan varios cientos de millones de Dólares cada uno.

Dirigir en el Horizonte 2 implica utilizar el reconocimiento de patrones y los experimentos dentro del modelo y misiones actuales. Irónicamente, la inercia institucional impide a la Navy utilizar activos no tripulados en los portaaviones. En un mundo perfecto, los drones cisterna y los que realizan funciones ISR deberían haberse desplegado a principios de esta década. Y gracias a los experimentos con ellos en los portaaviones ya podrían existir los primeros drones de ataque y, quizás, pudieran estar realizando sus primeras misiones independientes. En cambio, el sistema parece haberse estancado en la idea tradicional del “son los humanos de carne y hueso los que pilotan los aviones y dirigen las alas, y son ellos los que consiguen los ascensos que deciden otros que piensan de forma similar”.

A la Navy no le faltan demostraciones con drones y prototipos, pero ha fracasado al utilizar las innovaciones del Horizonte 2 con rapidez y urgencia. Equivocarse al no actuar de forma diligente en este Horizonte tendrá un impacto en la capacidad de la Navy para llevar a cabo su misión de controlar el medio marítimo y de lanzar ataques (merece la pena leerse el informe del Hudson Institute sobre el futuro del portaaviones y un informe RAND sobre el mismo tema verá la luz en Octubre).

Si se piensa que la innovación en la Navy en la categoría Horizonte 2 es difícil cualquiera puede suponerse lo que pasa en el Horizonte 3. En esta categoría es donde se producen los cambios disruptivos. Es donde el portaaviones reemplazó al acorazado. Es donde los submarinos de propulsión nuclear con misiles balísticos cambiaron el concepto de disuasión estratégica, y donde los DF-21/26 y las islas artificiales en el mar del sur de China han cambiado décadas de supuestos. Y es donde, en la mayoría de las organizaciones, la innovación muere.

En la Navy, las consideraciones sobre el Horizonte 3 no tienen que ver sobre mejores portaaviones o aeronaves. En su lugar, se centraría en las razones fundamentales por las que la Navy despliega un grupo de ataque con portaaviones: Para disuadir, para controlar el espacio marítimo y proteger el transporte marítimo, para proteger una fuerza anfibia de Marines, o para proyectar poder ofensivo contra cualquier adversario en zonas bien defendidas.

Una solución en la categoría Horizonte 3 de la Navy debería construirse sobre la necesidad básica de cumplir estas misiones (control del espacio marítimo y el lanzamiento de ofensivas – generando salidas), los requerimientos logísticos asociados, y las limitaciones para cumplirlas con éxito como las amenazas A2/AD. Se ha hablado y escrito mucho sobre esto y se han propuesto muchos conceptos relacionados con el Horizonte 3 como Distributed Lethality, buques arsenales, plataformas drones submarinas, etc.

Centrarse en esos objetivos (no en construir o comandar portaaviones, o construir y pilotar aviones) es muy, muy difícil. Es difícil conseguir que las organizaciones operativas piensen sobre cambios disruptivos ya que implica que ideen la forma de dejar obsoletos un puesto de trabajo, una función o una habilidad que han tratado de perfeccionar a lo largo de toda su existencia. Es difícil porque cualquier gran organización está dirigida por personas que han tenido éxito en los Horizontes 1 y 2, como sus jefes o responsables (no por gente que está acostumbrada a hacer experimentos). Toda su atención, carrera, incentivos, etc. han estado dedicados a crear y hacer funcionar las plataformas actuales. Y la Navy además se ha destacado por conseguirlo.

La cuestión es que las soluciones del Horizonte 3 requieren distintas personas, distintas alternativas (cartera de innovaciones), distintos procesos y distintos criterios y políticas.

Personas: En los programas de los Horizontes 1 y 2 las personas que fracasan no reciben ascensos porque en un proceso conocido fallar en su ejecución supone un error individual. Sin embargo, aplicar esas mismas reglas a los programas del Horizonte 3 (no tolerar fallos) significa que no se aprenderá y no habrá innovaciones disruptivas. Lo que genera incomodidad a los jefes es que, en el Horizonte 3, la mayoría de los proyectos serán erróneos. Pero utilizando la Innovación Lean esos fracasos serán rápidos y baratos.

Los primeros pasos de los programas en un Horizonte 3 se llevan a cabo por rebeldes (por locos que quieren innovar). En la Navy esta gente son a los que se querría formar un consejo de guerra, o a los que se deja de lado ante cualquier promoción porque no consiguen completar bien el programa actual (en una startup serían el CEO, o director general, que crea el negocio). Son innovadores que, sin miedo, quieren crear modelos para las nuevas y potencialmente incómodas misiones. No dar apoyo suficiente a su potencial talento disruptivo significa que lo desarrollarán en otra parte.

Cartera de innovaciones: En el Horizonte 3 la Navy realmente está incubando a una startup (nuevo negocio). Y no sólo a una. La Navy necesita una cartera alternativas en la categoría Horizonte 3, por la misma razón que los inversores y las grandes empresas tienen una cartera similar de propuestas relacionadas con el Horizonte 3 (la mayor parte de estas oportunidades fracasará, pero las que tienen éxito cambian las reglas del juego).

Procesos: Una diferencia fundamental entre las propuestas en el Horizonte 3 y las de los Horizontes 1 o 2 es que en aquel no se crean ambiciosos y costosos programas, de varios años, para poner a prueba nuevos conceptos radicalmente diferentes (como los destructores de la clase Zumwalt). Se utilizan técnicas “Lean” para construir productos mínimos viables (PMVs, o Minimal Viable Products). Los PMVs son cualquier cosa que consigue producir aprendizaje en el menor tiempo.
En el Horizonte 3 los equipos trabajan con rapidez y urgencia (el objetivo es aprender rápidamente). Físicamente tienen que estar separados de las divisiones operativas, en una incubadora o en sus propias instalaciones. Y necesitan sus propios planes, procedimientos, políticas, incentivos e indicadores de rendimiento (KPIs), distintos de los del Horizonte 1.  
La idea a tener en cuenta en el Horizonte 3 es: “Si todo parece bajo control es que no se está yendo suficientemente rápido”.

Políticas: En Silicon Valley la mayoría de las startups fracasan. Por eso invertimos en una cartera de ideas nuevas, no sólo en una. Aceptamos el fracaso como una parte más del proceso de aprendizaje. Esta aceptación es consecuencia de darse cuenta de que en el Horizonte 3 probamos hipótesis (que en realidad son una serie de incógnitas), no ejecutamos algo conocido. Sin embargo fracaso / aprendizaje son palabras manchadas en el mundo de la progresión profesional basada en promociones y en el “te pillé” típico de los aspectos políticos en una organización. Para sobrevivir, los líderes de un Horizonte 3 deben aprender a comunicarse hacia arriba / abajo y hacia los lados para que todos se enteren de que no están ejecutando proyectos del Horizonte 1 o 2.

A la vez, los responsables de la Navy y del Department of Defense (DoD – Ministerio de Defensa de EEUU) deben apoyar y comunicar claramente su estrategia de innovación en los 3 horizontes.

Fracasar en la gestión de la innovación en los 3 horizontes y al crear una cartera de propuestas en el Horizonte 3 significa que la Navy estaría expuesta a los cambios disruptivos que generen otros (oponentes nuevos o no). Otros que no tienen un compromiso con una historia de décadas de éxito, y que se autoalimentan de su propio concepto de destino revelado.

Lecciones aprendidas.

  • Nuestros portaaviones son los más avanzados y están operados por verdaderos profesionales.
    • Las amenazas pueden limitar o impedir que un grupo de ataque con portaaviones tenga éxito en muchos sitios.
    • Sin embargo, los portaaviones siguen siendo un activo importante en casi todos los demás escenarios de guerra.
  • Velocidad y urgencia, en lugar de inercia institucional, deben ser las directrices en las innovaciones del Horizonte 2.
  • Las innovaciones en el Horizonte 3 realmente requieren adoptar una mentalidad dispuesta a “escribir en una hoja en blanco”:
    • Es lo que en Silicon Valley se denomina disrupción.
    • Requiere gente diferente, y diferentes oportunidades, procesos y políticas.
  • La Navy (y el Department of Defense) deben gestionar la innovación en los 3 horizontes.
    • Asignación de un presupuesto y recursos para cada uno.
  • Hay que considerar que la idea loca de hoy en el Horizonte 3 es la plataforma en el Horizonte 1 de mañana.

Gracias a la tripulación del USS Vinson, al comandante Todd Cimicata y a Stanford por darme la oportunidad de aprender realmente sobre la Navy.

Publicado en Hacking for defense, Navy, Políticas sobre ciencia e industria, Science and industrial policy, Technology, Tecnología

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