Por qué las empresas no son startups.

Original publicado el 4 de marzo 2014, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Hace sólo unos pocos años que nos hemos dado cuenta de que un nuevo negocio o startup no es una versión en pequeño de una gran empresa. Ahora estamos aprendiendo que las grandes empresas no son versiones en grande de las startups.

Se ha escrito mucho sobre cómo las empresas deben hacerse más innovadoras, pero muy poco sobre lo que les impide conseguirlo.

Las empresas que quieren aparecer como innovadoras se enfrentan a un dilema: Todas las políticas y los procedimientos que las convierten en eficientes máquinas de ejecutar frenan la innovación.

Este primer artículo describe algunos de los problemas estructurales que tienen las  empresas. En artículos posteriores ofreceré algunas soluciones.

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Para enfrentarse a los continuos cambios que produce la globalización, China, Internet, el poder decreciente de las marcas, los cambios en el ámbito laboral, etc. las empresas establecidas están creando grupos de innovación internos. Estos grupos están adaptando o haciendo suyas las prácticas de las startups, los nuevos negocios y las aceleradoras (disrupciones e innovación en vez de competencia directa, desarrollo de clientes en vez de más características del producto, agilidad y velocidad en vez de costes más bajos).

Pero paradójicamente, a pesar de contar con recursos aparentemente interminables la innovación dentro de una compañía establecida es mucho más difícil que en una startup. Para la mayoría de las empresas parece que la innovación sólo se puede producir excepcionalmente, por casualidad, y gracias a esfuerzos heroicos, no se puede diseñar o integrar desde el principio. La pregunta es ¿por qué?

La empresa: La ejecución de un modelo de negocio.

Sabemos que una startup, o nuevo negocio, es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetitivo y que pueda crecer. El corolario en el caso de una empresa es:

Una empresa es una organización permanente diseñada para ejecutar un modelo de negocio repetitivo y que puede crecer.

Una vez que se comprende por qué las empresas establecidas están diseñadas para ejecutar entonces se puede entender por qué tienen tantas dificultades para innovar continuamente y de forma rupturista.

Cada gran empresa, independientemente de si puede articularlo o no, ejecuta un(os) modelo(s) de negocio. Un modelo de negocio orienta a una organización para poder crear y ofrecer productos / servicios y ganar dinero con ellos. Describe el producto / servicio, para quién es, a través de qué canal se vende / distribuye, cómo se crea la demanda, cómo gana dinero la empresa, etc.

En algún momento del oscuro pasado de cada empresa se encuentra el tiempo en el que también era una startup a la búsqueda de un modelo de negocio. Pero en el presente, como el modelo de negocio es repetitivo y permite crecer, la mayoría de los empleados asumen el modelo de negocio como algo dado y se concentran en su ejecución (qué es lo que se supone que tienen que hacer todos los días cuando llegan al trabajo). Miden su éxito con indicadores que reflejan lo bien que se ejecuta y que recompensan esa ejecución.

Merece la pena echar un vistazo a las herramientas que tienen las empresas para asegurar una ejecución correcta y explicar por qué esas mismas políticas y procesos que ayudan a ejecutar correctamente un modelo se han convertido en impedimentos y en la antítesis de la innovación continua.

Herramientas de gestión del siglo XX que ayudan a ejecutar.

En el siglo XX las escuelas de negocios y las empresas de consultoría desarrollaron un increíble conjunto de herramientas de gestión para ayudar a las empresas a ejecutar. Estas herramientas daban claridad a la estrategia corporativa, a las estrategias de ampliación de las líneas de productos y conseguían que la producción se pudiera gestionar como un proceso repetitivo.

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Por ejemplo, la matriz crecimiento-cuota de mercado del Boston Consulting Group era una herramienta que permitía presentar una estrategia fácil de comprender: Una matriz de selección de mercados para empresas que buscan oportunidades para crecer.

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Los Mapas Estratégicos.

Los Mapas Estratégicos son una herramienta de visualización para traducir la estrategia en acciones y objetivos específicos y para medir el progreso en la puesta en marcha de una estrategia.

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El proceso StageGate.

Herramientas de gestión de la producción como Stage-Gate® surgieron para controlar sistemáticamente el desarrollo en cascada de los productos. La gestión del proceso de producción asume que se conoce el encaje producto / mercado (product/market fit), que las características de los productos son conocidas y que la producción se debe ejecutar de una forma lineal.

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La estrategia se hace visible en una empresa cuando se dibuja la estructura para ejecutar esa estrategia. El símbolo más visible de ejecución es el organigrama. Representa dónde encajan los empleados en una jerarquía de ejecución, mostrando las líneas de mando y de control: ¿Quién es responsable, sobre qué son responsables, a quiénes dirigen por debajo de ellos y a quiénes reportan por encima de ellos.

Todas estas herramientas (estrategia, gestión de la producción y estructuras de la organización) parten de un supuesto básico: El modelo de negocio (lo que quieren los clientes, quiénes son esos clientes, a través de qué canal se vende / distribuye el producto o servicio, cómo se crea la demanda, cómo se genera dinero en la empresa, etc.) es conocido y lo único que necesita la empresa es un proceso sistemático de ejecución.

Dirigido por indicadores clave (Key Performance Indicators o KPI) y por procesos.

Una vez que se conoce el modelo de negocio, la empresa se organiza en torno a su objetivo, mide los esfuerzos para llegar a la meta y busca las formas más eficientes para llegar a esa meta. Este proceso sistemático de ejecución tiene que ser repetitivo y debe poder extenderse a toda una organización grande con empleados que tienen una disparidad de habilidades y competencias. Los departamentos staff de finanzas, recursos humanos, servicios jurídicos y las unidades de negocio desarrollaron KPIs, procesos, procedimientos y objetivos de forma que fuera posible medir, controlar y ejecutar.

Paradójicamente, estos mismos KPIs y procesos que hacen que las empresas sean eficientes son la causa fundamental de la incapacidad de las empresas para ser unos innovadores ágiles y con una rápida capacidad de respuesta.

Ésta idea es importante.

Finanzas. Los objetivos de las empresas que cotizan en mercados secundarios están construidos principalmente a partir de KPIs financieros. Estos incluyen: Rendimiento de los activos netos (return on net assets, o RONA), rendimiento del capital invertido, la tasa interna de retorno (TIR), márgenes netos / brutos, beneficios por acción, costes / ingresos marginales, deuda / fondos propios, EBIDA, price earning ratio, ingresos de explotación, ingresos netos por empleado, fondo de maniobra (working capital), debt to equity ratio, acid test, rotación de clientes / proveedores, retorno sobre activos, reservas para financiación de clientes, rentabilidad mínima aceptable, etc.

(Una consecuencia de la utilización de estas métricas de finanzas corporativas, como el RONA y la TIR, es que es mucho más fácil de conseguir que estas cifras parezcan buenas si 1) se externaliza todo, 2) se sacan los activos del balance y 3) sólo se invierte en cosas que se tengan rendimientos rápidos. Estas métricas construyen evidencias opuestas a la posibilidad de que una empresa invierta en innovación a largo plazo).

Estos KPIs financieros sirven como referencia posterior a los departamentos de línea u operativos (ventas, producción, etc.) y a las unidades de negocio, que desarrollan sus propios KPIs de ejecución (cuota de mercado, ratio prospectos / cierres, ventas por comercial, costes de captación / activación de clientes, precio medio de venta, ingresos recurrentes mensuales confirmados, valor del negocio de los clientes (customer lifetime value), abandonos / retención, ventas por metro cuadrado, rotación de inventarios, etc.).

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KPIs, políticas y procedimientos corporativos: Los asesinos de la innovación.

Procesos de Recursos Humanos. Históricamente Recursos Humanos ha sido el departamento responsable de la contratación, la retención y la baja de los empleados que ejecutaban las funciones en un negocio conocido, en el que se conocían también las especificaciones de los trabajos. Uno de los procesos de recursos humanos menos obvios pero más importantes y, en última instancia, el más polémico en relación a la innovación en una empresa es el que genera las diferencias en incentivos. El sistema de incentivos de una empresa preocupada por la ejecución se establece según el objetivo de cumplir y superar “el plan (trimestral / anual)”. Los equipos de ventas trabajan a comisión, la remuneración de los directivos se basa en los Beneficios por Acción, ingresos y márgenes, la de los responsables de las unidades de negocio en los ingresos y el margen de contribución, etc.

¿Qué significa esto?

Cada vez que se añade otro proceso de ejecución la innovación en la empresa muere un poco más.

El dilema es que todas las políticas y procedimientos que convierten a la empresa en una eficiente máquina de ejecución ahogan la innovación.

La innovación es caótica, desordenada e incierta. Necesita herramientas de medición y control radicalmente diferentes. Necesita las herramientas y procesos que se utilizan en las Lean Startups.

HBR Lean Startup article

Y aunque dentro de las empresas se llegue a entender intelectualmente la innovación realmente no están sabiendo cómo integrar la innovación en su cultura o cómo medir su evolución.

¿Qué hacer?

Puede ser que los actuales intentos de incorporar la innovación a las empresas estén empezando por el extremo equivocado del problema. Aunque está de moda crear incubadoras de empresas hay pocas evidencias de que sean algo más que un “Teatro de Innovación”. Porque la cultura interna aplica KPIs / medidas de ejecución a lo que producen estas incubadoras y distribuye recursos de igual forma que a las partes de la empresa encargadas de la ejecución.

Las corporaciones que quieren integrar la innovación de forma continua se han dado cuenta de que la innovación no se produce excepcionalmente sino que debe ser integral a todas las partes de la empresa.

Y para conseguirlo llegarán a la conclusión de que una empresa necesita KPIs, políticas, procesos e incentivos relacionados con la innovación (nuestro Nivel de madurez para invertir es una de estas métricas). Estos permitirán que se produzca la innovación como un proceso integral y paralelo a la ejecución. Porque se ha diseñado así, no por casualidad.

Ampliaremos esta información en futuros artículos.

Lecciones aprendidas.

  • La innovación en una empresa establecida es mucho más difícil que en una startup.
  • Los KPIs y los procesos son la principal causa de la incapacidad de las corporaciones y empresas para ser innovadores ágiles y con capacidad real de respuesta rápida.
  • Cada vez que se añade otro proceso de ejecución la innovación en la empresa muere un poco más.
  • Aunque las empresas comprenden intelectualmente la innovación no tienen las herramientas necesarias para llevarla a la práctica.
  • Las empresas necesitan diferentes métricas, procedimientos e incentivos diseñados para la innovación.
  • Actualmente los datos que utilizamos para ejecutar se basan en el pasado.
  • Las métricas de la innovación deben ser predictivo del futuro.
  • Estas herramientas y metodologías están a punto de llegar.

 

Publicado en Big Companies versus Startups: Durant versus Sloan, Business model vs business plan, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan, Modelo de negocio o plan de negocio
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