¿Por qué los emprendedores corporativos son extraordinarios?: La Alianza Rebelde

Original publicado  el 25 de agosto de 2015 `por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

He pasado este año trabajando con empresas y agencias gubernamentales que están adoptando y adaptando las metodologías lean. La mayor sorpresa para mí ha sido aprender lo extremadamente difícil que es ser innovador en empresas de ejecutores.

¿Qué hemos olvidado?

He estado trabajando con Richard, un ejecutivo de nivel medio en una agencia federal grande que se ve afectada cada vez más por la disrupción externa (cambios tecnológicos, nuevos competidores, guerra asimétrica, etc.). Algunas iniciativas innovadoras en su agencia han comenzado a mirar a las nuevas empresas y startups, y han tratado de adoptar los métodos Iean. Richard ha estado tratando de conseguir que su organización reconozca que tienen que producirse cambios. Implacable y eficaz, Richard demuestra entusiasmo e irradia optimismo. Ha atraído a algunos seguidores y acababa de ser designado para liderar las estrategias de  innovación en su división.

Él está trabajando para conseguir que su agencia adopte el lenguaje asociado a la metodología lean y a los Horizontes de innovación 1, 2 y 3 (Horizonte 1 implicaría que se ejecuta el actual modelo de negocio, Horizonte 2 implica ampliar el actual modelo de negocio y Horizonte 3 implica buscar nuevos modelos de negocio) y ahora está construyendo un ciclo de generación de innovación lean a partir de mis cursos Lean LaunchPad / I-Corps.

Sin embargo hoy, durante la cena, su frustración le hizo estallar.

“La mayoría de las veces nuestros intentos de innovar terminan en un “teatro de innovación”, mucho movimiento (comunicados de nuestro CEO, carteles en la cafetería, incubadoras de negocios), pero ningún cambio real. Hubo un tiempo en el que éramos una organización sencilla, ágil y temida, con una actitud de “podemos hacerlo”. Ahora la mayoría de la gente aquí no quieren hacer que esto se mueva; simplemente vienen a hacer su trabajo de 9 a 5. Los burócratas de nivel medio matan todo, teniendo que analizar hasta el último detalle de todo, para terminar diciendo que es demasiado arriesgado. Cada innovación que he conseguido se ha llevado años de batallas políticas, de pedir favores y de construir alianzas”. Pensó un momento y dijo:”Ojalá tuviera un manual que me indicara la manera de hacer de éste un lugar mejor”.

Richard continuó: “La innovación es algo que las startups y los nuevos negocios hacen como parte de sus actividades diarias, está en su ADN. ¿Por qué?”.

Aunque conceptualmente yo sabía que la adopción de nuevas ideas era más difícil en las grandes empresas, oírlo de boca de un agente de cambio que tiene éxito hizo que me diese cuenta tanto de lo extraordinario que era Richard como de lo increíblemente difícil que es lograr un cambio en las grandes organizaciones. Sus dos preguntas (¿existe un manual sobre “cómo ser rebelde en una corporación de éxito? y ¿por qué las startups son innovadoras por diseño y las empresas son innovadoras por excepción?) me motivaron a buscar respuestas.

¿Por qué las startups son innovadoras por diseño?

Si Ud. viene del mundo de las startups (nuevos negocios) dará por hecho que desde el día 1 las startups y los nuevos negocios están llenos de rebeldes. Todo el mundo que le rodea está concentrado en un único objetivo (sacudir a los que están en un mercado y ofrecer algo innovador a ese mercado).

En un nuevo negocio (que esté bien dirigido) el fundador tiene una visión (en un primer momento, una serie de hipótesis no confirmadas) y agrupa a empleados e inversores alrededor de esa idea singular. Los fundadores salen a la calle y rápidamente convierten las hipótesis en hechos desarrollando una serie de productos incrementales e iterativos denominados productos mínimos viables, que se ponen a prueba delante de los clientes buscando el encaje de los productos y el mercado.

Aunque puede haber discusiones internas sobre la tecnología o sobre qué mercado es el adecuado  todo el mundo tiene claro el objetivo de la empresa (encontrar un modelo de negocio sostenible, obtener suficientes ingresos, usuarios, etc., antes de que se agote el dinero).

Cada obstáculo que Richard describió en su agencia simplemente no existe en los primeros días de un nuevo negocio. Cero. Ninguno. Durante el primer año aproximadamente las startups realmente acumulan deudas organizativa y técnica en su esfuerzo por atraer a los clientes y crear alternativas para conseguir los primeros pedidos, 100.000 usuarios o lo que necesiten para construir el negocio. Lo que importa es la supervivencia. Los procesos, los procedimientos, los KPI, los organigramas, los formularios y la burocracia son obstáculos para la supervivencia del nuevo negocio que se esfuerza por buscar y encontrar un modelo de negocio repetitivo. Los CEO’s fundadores odian los procesos y la realidad demuestra que no los quieren en una organización cuando es demasiado pronto.

En el mundo tecnológico las empresas que crecen toman uno de estos dos caminos. La más común es cuando la startup encuentra un modelo de negocio que vende repetitivamente y que puede crecer, entonces contrata a personas para que ejecuten ese modelo de negocio de éxito. Y estos nuevos empleados son los que transforman la startup en una empresa (una organización capaz de ejecutar, del tipo Horizonte 1 o 2 dependiendo de si se concentran sólo en la ejecución o en la ampliación del actual modelo de negocio) con sus líderes convenientemente incentivados para conseguir repetición en las ventas y crecimiento (clic aquí para obtener mayor detalle sobre los 3 Horizontes de Innovación).

Pero a menudo, según crece la empresa / agencia, los primeros innovadores se sienten apartados y se van. Posteriormente, cuando se produce un cambio en la tecnología y / o en su plataforma la empresa se convierte en una víctima de la disrupción y como es incapaz de innovar por lo general se estanca y muere.

El otro camino es el que se produce cuando la empresa / agencia crece pero sigue estando al cargo de los innovadores. Las grandes empresas que sobreviven a los cambios rápidos de tecnología y / o de plataforma rápidos a menudo están dirigidas por sus fundadores (Jeff Bezos en Amazon, Steve Jobs en Apple, Larry Page en Google, Larry Ellison en Oracle), se enfrentan a una crisis existencial que les obliga a cambiar (Satya Nadella en Microsoft), o de alguna manera milagrosa han conservado una cultura de innovación a través de múltiples generaciones de liderazgo como W.L. Gore.

Comenté que tal vez sus jefes aceptarían los  tres Horizontes de Innovación de arriba hacia abajo. Richard respondió: “En un mundo perfecto ésa sería la mejor alternativa, pero en la mayoría de las agencias (y de las empresas) el CEO o el Consejo no son visionarios. Incluso aunque nuestro CEO ha reconocido la necesidad de que nuestra organización esté en un Horizonte de Innovación 3, el problema no se resuelve porque los intraemprendedores se encuentran con la “cultura del no” o cosas peores de los nuestros intransigentes mandos intermedios.

Richard explicó: “En una cultura dominada por el Horizonte 1, donde todo el mundo se concentra en una ejecución del Horizonte 1 no se pueden conseguir suficientes mandos con mentalidad de Horizonte 3. En su lugar nos hemos encontrado con que el apoyo a la innovación tiene que venir de unos pocos líderes que se encuentran integrados en las organizaciones tipo Horizonte 1 que “se dan cuenta”. Siempre hemos tenido que ocultar / “maquillar” el lenguaje relacionado con el Horizonte 3 cuando hablamos para organizaciones del tipo Horizonte 1 o 2, y aunque ya sé que parece una locura yo tengo que hacer lo que funciona. En Silicon Valley la palabra que pone en marcha todo en cualquier sitio es “disrupción”. En una organización del tipo Horizonte 1 pronunciar la palabra “disrupción” supone la muerte de una idea.

Eso me hizo darme cuenta de la gran diferencia entre nuestros dos mundos.

(La Gestión de la Innovación Lean ahora ofrece a los directivos de organizaciones del tipo Horizonte 1 un conjunto de herramientas que les permiten sentirse cómodos con las iniciativas relacionadas con los Horizontes 2/3. El grado de maduración para invertir ofrece los los indicadores clave, o KPIs, para que esos directivos de tipo Horizonte 1 puedan medir el progreso de cualquier iniciativa de innovación).

Y ¿qué pasa con la primera pregunta y la necesidad de contar con un manual sobre “cómo ser un rebelde corporativo de éxito”? Casualmente después de que yo presentara mi Innovación multiplicada por 50 alguien me dio un libro diciéndome “gracias por la estrategia… Aquí están las tácticas”. Ese libro, Rebels@Work, tenía algunas respuestas a la pregunta de Richard.

Rebeldes trabajando.

Si usted es un mando o gerente de nivel medio en una empresa o en una agencia del gobierno y está buscando la manera de conseguir que se adopten sus ideas debe leer Rebels@Work, ahorrará en salud.

rebels at work

El libro, que está escrito por innovadores con éxito dentro de empresas, ofrece consejos verdaderamente prácticos y tácticos sobre cómo fomentar la innovación empresarial.

Una de las tablas más útiles explica la diferencia entre ser un “mal rebelde” y uno “bueno”. Los capítulos te guían a través de una serie de múltiples “cómo hacerlo”: Cómo ganar credibilidad, cómo navegar por el mar organizacional, cómo comunicar ideas, cómo manejar conflictos, cómo hacer frente al miedo a la incertidumbre y a las dudas, etc. ilustra todo esto con viñetas sacadas de la experiencia real de los autores dedicados durante décadas a impulsar la innovación empresarial.

good rebels bad rebels

 

La presentación sobre innovación multiplicada por 50 da a los rebeldes corporativos la hoja de ruta, el lenguaje común y las herramientas lean para desarrollar una estrategia de innovación lean, pero Rebels@Work les da las herramientas para ser una fuerza positiva que lidere el cambio desde dentro.

Después de leerlo compré 10 copias para Richard y su equipo.

Lecciones aprendidas.

  • En un nuevo negocio o startup, por definición, todos hemos nacido como rebeldes.
  • En el mismo sentido que las startups no son versiones más pequeñas de las grandes empresas, las empresas no son en manera alguna versiones grandes de las startups.
  • Los conceptos básicos que valen para una startup fallan cuando se aplican en las grandes empresas.
  • Los Tres Horizontes ofrecen una forma de describir la estrategia de innovación en una agencia / empresa.
  • La Gestión de la Innovación Lean (Lean Innovation Management) permite desarrollar la velocidad de un startup en el interior de las empresas establecidas.
  • Sin embargo:
    • Los mandos del tipo Horizonte 1 dirigen las empresas y no son rebeldes.
    • Las ideas relacionadas con el Horizonte 3 tendrían que ser redactadas en un lenguaje aceptable por los mandos de los tipos Horizonte 1 y 2.
  • Rebels@Work ofrece consejos prácticos sobre cómo hacer para conseguir que la innovación empresarial tenga éxito en una organización corporativa.
Publicado en Corporate innovation, Innovación corporativa, Lean Launchpad
2 Comentarios en “¿Por qué los emprendedores corporativos son extraordinarios?: La Alianza Rebelde
  1. Maria Bonney dice:

    Absolutamente inspirador.
    Gracias

  2. Dominio dice:

    Gracias por tu trabajo.

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