¿Por qué los pioneros son los que tienen flechas en la espalda?

Original publicado el 4 de octubre de 2010, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

La ventaja del que llega primero es una idea que no termina de quitarse de la cabeza de la gente. Me la han expuesto toda clases de estudiantes y cada vez que la oigo trato de atravesarles el corazón con una estaca.

Éste es un intento más para tratar de explicar por qué confundir la testosterona [en hombres y mujeres] con una estrategia es una mala idea.

Ventaja del que llega primero – buena mala idea.

El concepto “ventaja del que llega primero (first mover advantage)” se popularizó a partir de un documento de 1988 de David Montgomery, catedrático de la Stanford Business School, y Marvin Lieberman, su co-autor.[1]

Esta frase se convirtió en el soporte teórico que propició el gasto sin control en los nuevos negocios durante la burbuja de las punto-com. Con el tiempo la idea de que los ganadores en nuevos mercados serían los que llegaran primero (no era suficiente llegar pronto), según sus categorías, se convirtió en un principio indiscutible en Silicon Valley. El único problema es que, dicho de una forma sencilla, no es verdad.

La ironía es que, en una crónica 10 años más tarde (1998)[2], los mismos autores daban marcha atrás en sus afirmaciones iniciales. Pero entonces ya era demasiado tarde. Utilizando esta idea para diferenciarse como los nuevos y mejores VCs de Silicon Valley algunos de sus antiguos alumnos de la escuela de negocios hicieros de esta frase su grito de guerra. Pronto todos los demás VCs la utilizaban para justificar las imprudentes estrategias para “conseguir ser grande rápidamente” de las nuevas empresas punto-com durante la burbuja de Internet.

Inmediatos perseguidores – mejor idea.

De hecho, un documento de 1993 de Peter N. Golder y Gerard J. Tellis describía de forma mucho más precisa lo que ocurre con las startups que entran en mercados nuevos [3]. En su análisis, Golder y Tellis descubrieron que casi la mitad de los pioneros del mercado (los primeros) de su muestra de 500 marcas en 50 categorías de productos había fracasado. Peor aún, la cuota de mercado media de los supervivientes era menor que la de otros estudios. Además su análisis mostraba que los líderes tempranos del mercado (inmediatos perseguidores) tenían mucho más éxito en el largo plazo: Los de la muestra habían entrado en el mercado un promedio de 13 años más tarde que los pioneros. Los que realmente es relevante de su trabajo es una jerarquía que muestra lo que realmente significa ser el primero para aquellos nuevos negocios que entran en mercados nuevos o que se hayan vuelto a segmentar:

 

Innovador

Primero en desarrollar o patentar una idea

Pionero de un producto

Primero en tener un prototipo que funcione

Primero en llegar

Primero en vender el producto

47% de fracasos

Inmediato perseguidor

Llegaron pronto pero no los primeros

8% de fracasos



La carrera por ser el primero en fracasar.

Esto significa que la ventaja de llegar primero (literalmente intentar ser el primero en una estantería o en emitir una nota de prensa) no es real y que la carrera por ser la primera empresa o negocio en un mercado nuevo puede ser destructiva. Por tanto, aquellos nuevos negocios cuyo mantra sea “tenemos que ser los primeros en llegar al mercado” por lo general pierden. Las startups y los nuevos negocios a menudo pierden de vista que hay muy pocos casos en los que un segundo, tercer o incluso décimo competidor no se haya convertido en un jugador rentable o incluso dominante del mercado (las reglas son diferentes en biotecnología).

Ford y GM, Overture y Google.

Por ejemplo, Ford fue el primer coche producido en masa con éxito en Estados Unidos. En 1921, Ford vendió 900.000 unidades de su Modelo T con una cuota de mercado del 60%, mientras que los 61.000 Chevys de General Motors le dieron una cuota de mercado del 6%. Durante los siguientes 10 años, mientras Ford se concentraba en la reducción de costes, General Motors construyó una línea de productos diversificada y diferenciada. En 1931 GM tenía el 31% del mercado y Ford del 28%, y nunca ha conseguido recuperar aquel liderazgo. Sólo para demostrar que los mercados no son estáticos, Toyota, una empresa que vendió su primer automóvil diseñado para el mercado de EE.UU. en 1964, está a punto de superar a GM como el líder del mercado en EE.UU. La cuestión no es ser el primero en el mercado sino entender el tipo de mercado en el que va a entrar la empresa.

Si, como ejemplo, el sector de los automóviles queda demasiado lejos del de alta tecnología quizá podemos utilizar el ejemplo de Overture. En 1998 Goto.com una pequeña startup (después se llamó Overture, que ahora forma parte de Yahoo!) creó el buscador y el sistema de publicidad basado en pago por clic y lo presentó en la conferencia TED.

No fue hasta octubre de 2000 cuando Google ofreció su versión de un sistema de pago por clic  (AdWords) que permitía a los anunciantes crear anuncios de texto para colocarlos en el buscador.

Google es una empresa con un valor de veinticinco mil millones de dólares y la mayoría de sus ingresos provienen de AdWords.

Overture fue adquirida por Yahoo por mil seiscientos millones de dólares.

El descubrimiento y la validación de clientes va implícito en los inmediatos perseguidores.

¿Por qué los inmediatos perseguidores ganan habitualmente? Es muy sencillo. Los que llegan primero tienden a lanzar sus productos sin comprender realmente los problemas de los clientes o las características de los productos que solucionan esos problemas. Construyen un modelo de negocio sobre supuestos, lanzan prematuramente campañas fuertes y agresivas de publicidad y de Relaciones Públicas, producen lanzamientos lo antes posible y gastan rápidamente su tesorería. Esta es una gran estrategia si hay una burbuja en el mercado o si se va a apostar todo para poner guapa a la empresa para venderla. En cualquier otro caso, no hay que liarse. No hay ninguna ventaja[4].

Los inmediatos perseguidores inteligentes admiten que parte del descubrimiento de clientes consiste en aprender de los que llegaron primero, mirando las flechas de sus espaldas. Para evitarlas.

Lecciones aprendidas.

  • Creer en la ventaja de los que llegan primero implica haber confirmado el modelo de negocio, los problemas de los clientes y las características necesarias que solucionan esos problemas.

  • Conocer todo eso es poco probable.

  • Por tanto, o se va a fundir todo el efectivo, o se va a rezar para que la publicidad pueda ayudar vender la empresa.

  • Ninguno de los líderes actuales del mercado tecnológico (TICs) llegaron los primeros.


[1] Montgomery, M. Lieberman.1988 “First Mover Advantage.” Strategic Management Journal, Volume 9, Issue S1, páginas 41 a 58, Summer 1988.

[2] Montgomery, M. Lieberman “First-mover (dis)advantages: retrospective and link with the resource-based view.” Strategic Management Journal, Volume 19, Issue 12, páginas 1111-1125, diciembre de 1998.

[3] PN Golder y GJ Tellis. 1993. “Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?” Journal of Marketing Research, 30 (2) :158-170.

[4] Did First-Mover Advantage Survive the Dot-Com Crash? M. Lieberman 2007.

Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes, Market types, Marketing, Tipos de mercado
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  1. […] copiar a uno su idea es más representativa de lo que parece. Si es tu caso, te recomiendo este artículo de Steve Blank. Dicho de otra manera: Sin prisa pero sin pausa. La creación de un negocio comienza […]

  2. […] “No dejar que la competencia te detenga”. Que haya competencia significa que hay demanda en el mercado y esto es muy importante para cualquier nuevo negocio (para los emprendedores o para las empresas ya establecidas). No hay que partirse la cabeza para intentar encontrar mercados nuevos ya que, en la mayoría de las ocasiones, el esfuerzo que habría que hacer por encontrarlos es brutal. Si ya hay soluciones similares o parecidas en el mercado no quiere decir que sean válidas para todos. Se puede crear una empresa rentable a partir de atender a pequeños nichos en un mercado en el que haya competencia. La diferenciación a partir de nichos es una de las estrategias sugeridas por Steve Blank y Bob Dorf. […]

  3. […] el hecho de abrir mercado se ve como una ventaja competitiva. Pero como Steve Blank describe aquí, o como demuestran uno tras otro todos los estudios sobre la apertura de nuevos mercados, el […]

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