Resolviendo el Dilema del Innovador – El Desarrollo de Clientes en una gran empresa.

Original publicado el 23 de agosto de 2010, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

Una de mis formas de aprender es enseñar. Mis estudiantes me hacen preguntas que no puedo responder y me retan para resolver problemas que nunca me había planteado. A veces hago lo que considero que es una extensión de enseñar y dedico una sesión intensiva de un par de días a Descubrir / Validar Clientes con una gran corporación que quiera profundizar seriamente en el Desarrollo de Clientes, en mi rancho en la costa de California.

Mi última sesión fue con un equipo inteligente, apasionado y emprendedor perteneciente a una compañía Fortune 100 (si te dijera cuál tendría que matarte). Sus copias de The 4 steps estaban gastadas y marcadas con notas. Pasamos 2 días analizando sus descubrimientos de clientes de las visitas que acaban de terminar en Sudamérica, África y Asia. Conocer qué hipótesis sobrevivieron a estas visitas fue un descubrimiento para todos nosotros. Y utilizamos lo aprendido para planificar sus próximos pasos para continuar el Descubrimiento y en última instancia la Validación de Clientes.

Me recordó las diferencias que existen entre una nueva empresa que quiere crecer y una gran empresa cuando se habla del Descubrimiento de Clientes. Esto es lo que he observado:

Es más fácil conseguir reuniones para las grandes empresas (pero eso no siempre es una ventaja).

Cuando una gran compañía llama a clientes potenciales para fijar reuniones para comenzar el Descubrimiento su agenda se llena rápido. Los ejecutivos de los niveles más altos de lo que cabría esperar se incorporan a esas reuniones dispuestos a escuchar lo que la gran compañía tiene que decir sobre el sector. Esa es la buena noticia. La mala noticia es que las reunión son mucho más formales y suele haber mucha más gente que en las que consigue una nueva empresa. Esa cantidad de gente realmente hacen menores las oportunidades de aprender. Como estas reuniones atraen a ejecutivos senior todos los participantes en la reunión esperan a que hable el gran jefe para hablar después y siguen lo que diga. Y esto atenúa o apaga las conversaciones “atípicas” que permiten determinar los pivotes e iteraciones que se buscan con el proceso del descubrimiento.

Solución: Hay que tratar de obtener una combinación de reuniones individuales y sesiones en grupo. Y es muy importante establecer lo que se espera de cada reunión antes de que se produzca.

No estamos aquí para vender.

Si alguien de una gran empresa vuela al otro lado del mundo para visitar una empresa la idea inicial es que van a vender. Y sin embargo lo crucial en el proceso de Descubrimiento de Clientes no es vender… es escuchar. Explorar, sondear, obtener reacciones son las razones por las que se está ahí (ni que decir tiene que si alguien quiere hacer un pedido en ese momento y se rechaza, literalmente habrán fracasado miserablemente como emprendedores). Convencer a los entrevistados de que la visita no es para venderles es vital para los objetivos del descubrimiento de clientes. Los que siguen el proceso de Desarrollo de Clientes saben que no se puede empezar a vender hasta que no se hayan transformado las hipótesis sobre el producto, los clientes y demás en un modelo de negocio validado y en una hoja de ruta para vender (buscar atajos en ese proceso es un “fallo” importante que a menudo conduce a modelos de negocio prematuros y a resultados comerciales lejos del óptimo).

El propósito de una reunión de descubrimiento puede ser confuso para clientes potenciales a los que nunca antes se les ha preguntado por su opinión. Hay culturas de empresa que consideran que las interacciones proveedor / cliente se deben limitar a “esto es lo que tengo para vender, ¿quieres comprarlo?”.

Solución: Planificar mejor la reunión. Antes de la reunión hay que indicar a los clientes potenciales que “estamos trabajando en un producto interesante y estaremos encantados de presentar lo que estamos haciendo a cambio de opiniones. Pero no queremos vender”.

Conseguir que el cliente hable es aún más difícil.

No hay habilidad más importante durante el descubrimiento de los clientes que la de “saber escuchar”. Cuando una gran empresa solicita una reunión todo el mundo espera una presentación formal importante, lo que no se parece en nada al descubrimiento de clientes. Estructurar la conversación de manera que provoque comentarios antes de revelar la hipótesis del producto es esencial para conseguir reacciones honestas, buenas o malas. Claro que leer las preguntas de una lista sin más apaga cualquier entusiasmo. Se deberían insertar esas preguntas de forma casual mientras se conversa y no habría que esforzarse demasiado en conseguir respuestas para cada pregunta en todas las reuniones.

Solución: Uno de nuestros consejos favoritos, siguiendo un gran artículo de Ash Maurya, es plantear al azar problemas al grupo, escogiéndolos de una lista. “Hemos detectado estos tres problemas en su sector. ¿Está de acuerdo? ¿Podría clasificarlos según el orden de importancia para usted?”. Esto fuerza literalmente una discusión y un establecimiento de prioridades y se puede repetir una y otra vez. “Creemos que las características más importantes que usted necesita en un transporte supersónico son….”, o “nuestros datos dicen que las consumidoras prefieren a, b, y c”.

Las grandes empresas están creadas para el éxito a gran escala.

Cuando estás intentando incorporar una innovación rupturista en una empresa que genera miles de millones de dólares, una nueva línea de productos que produzca 10 millones de dólares / año ni siquiera genera una brisa. Por tanto, para conseguir lanzar nuevas divisiones la regla es realizar grandes previsiones optimistas. Irónicamente, uno de los mayores riesgos en las grandes empresas es que esas expectativas generan una presión altísimo para hacer conseguir hacerlas realidad lo que puede pervertir un proceso honesto de desarrollo de clientes. La tentación es transformar la visión de un posible gran mercado en una previsión de ingresos corporativos  sólidos antes incluso de comenzar el desarrollo de clientes.

Solución: La alta dirección debe comprender que una división nueva a la búsqueda de una innovación rupturista no opera igual que una división que añade una versión nueva de un producto ya establecido. Más bien se trata de una organización que busca un modelo de negocio (dentro de una empresa que está ejecutando otro modelo ya existente). Eso puede significar que los ingresos se produzcan más tarde que lo que decía el plan, o que no hay clientes o que son menos que los que sugiere el plan.

El desarrollo de clientes sin un desarrollo ágil terminará en fracaso.

Creer en el Desarrollo de Clientes manteniendo el sistema de diseño o de desarrollo en cascada en ingeniería y en fabricación supone estar dirigiéndose hacia un montón de problemas, por no decir a un rotundo fracaso. Incluso en una gran empresa no se puede llevar a cabo el desarrollo de clientes sin alinearlo con una parte de ingeniería para responder a las necesidades imprevistas de los clientes y a los resultados inesperados.

Solución: Hay que obtener la conformidad de los ingenieros. Hay que asegurarse de que los planes de diseño y de producción “antes de” Desarrollo de Clientes no son iguales que los que se creen “después de” haberse decidido a seguir un proceso de Desarrollo de Clientes.

Cuanto más se invierte en el camino al éxito más se vuelve en nuestra contra, habitualmente.

Contrariamente a lo que se pueda pensar los grandes objetivos de ingresos pueden llevar a sobredimensionar la inversión en la nueva división apoyándose en el supuesto de que los dólares pueden “comprar el camino al éxito”. Todo el dinero del mundo no evita la dolorosa búsqueda de un modelo de negocio cuando falta uno que pueda crecer / sea rentable. Y las nuevas divisiones de grandes empresas funcionan como las startups que consiguen una financiación excesiva (de alguna extraña manera sus presupuestos de gastos siempre igualan, como mínimo, la financiación que han conseguido).

Solución: La financiación de ocho y nueve dígitos antes del Descubrimiento de Clientes es una maldición no una ventaja. Habría que conseguir el dinero por tramos (equivalentes a “rondas de inversión”) según se vayan consiguiendo objetivos en la búsqueda de un modelo de negocio que pueda vender repetitivamente y que pueda crecer.

Hay un peaje si se quiere ser un emprendedor en una corporación grande y ya establecida.

Las grandes empresas simplemente están organizadas (tienen normas, RRHH, un departamento financiero y lo más importante, están construidas en torno a procesos y procedimientos de ejecución). Por eso sólo algunas grandes compañías tienen éxito cuando crean verdaderos nuevos negocios.

Solución: Los responsables de nuevas divisiones deben asumir que, al menos, el 15% de su tiempo se dedicará a defender ante los de arriba lo que están haciendo y a proteger a los que tiene a su cargo. Pocos en su propia empresa entenderán lo que están haciendo.

Lecciones aprendidas.

  • El Desarrollo de Clientes en las grandes empresas tiene sus propios retos.
  • Algunas partes son más fáciles al ser una empresa grande, otras las hacen incluso más arriesgadas que las startups.

 

Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes, Formación, Grandes empresas o startups: Durant vs. Sloan, Teaching

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