Tesla y Adobe: ¿Por qué el lanzamiento continuo de versiones puede llevar a disgustar continuamente a los clientes?

Original publicado el 6 de enero 2014, por Steve Blank.

Traducido por Alberto Peralta.

 

Durante los últimos 75 años los productos (tanto duraderos – definición de bienes duraderos en español – y software) se han construido utilizando el desarrollo en cascada. Este proceso obliga a las empresas a lanzar productos con modelos según el año y a promocionar versiones nuevas y “mejoradas”.

En los últimos años el desarrollo ágil y el “lanzamiento continuo” (continuous deployment) han reemplazado al sistema en cascada y ha transformado cómo crean las empresas grandes y pequeñas sus productos. El desarrollo ágil supone un avance tremendo por la reducción de tiempo, dinero y esfuerzo durante el desarrollo del producto (y por conseguir crear productos más adecuados a las necesidades de los clientes).

Pero las empresas están descubriendo que el lanzamiento continuo no sólo afecta a producción sino que tiene un efecto dominó en el resto de las áreas que componen el modelo de negocio. Y estos cambios pueden tener consecuencias indeseadas que conduzcan a la insatisfacción y desorientación de los clientes.

Las empresas inteligentes se darán cuenta de cómo educar a sus clientes y cómo comunicarles estos cambios.

Los viejos tiempos – El desarrollo en cascada de productos.

(Puedes saltarte esta parte si conoces lo que significa el desarrollo en cascada y Lean).

Waterfall

Históricamente, tanto el desarrollo de artículos físicos (hardware) como de aplicaciones informáticas (software) se desarrollaban en cascada, un proceso que produce nuevos productos paso a paso (hasta que no termina un paso no empieza el siguiente).

  • Marketing presenta un documento de “requisitos” a los diseñadores.
  • Los diseñadores desarrollan unas especificaciones funcionales y diseñan el producto.
  • A continuación se construye realmente el producto (desarrollándose su proceso de producción).
  • Después validación confirma que el producto se ha producido según las especificaciones.
  • Una vez que se ha enviado el producto se hace un mantenimiento resolviendo los fallos / problemas.

Los clientes finalmente consiguen ponerle la mano encima a un producto una vez que éste ha pasado por un largo ciclo, que puede durar años (las aplicaciones informáticas para empresas, 1-2 años; los nuevos microprocesadores, 2-4 años; los automóviles, 3-5 años; los aviones, una década).

Cascada. La perspectiva de los clientes.

Cuando los clientes compraban un producto suponían que compraban el modelo del año en curso. Cuando llegaba el modelo del año siguiente no suponían que su automóvil Ford o su lavadora Maytag, que compraron el año anterior, estaría al día en relación a todas las características del nuevo modelo (el software a veces se podía actualizar lo que, a menudo, requería una nueva compra).

La cascada permitía a la empresa vender mejoras incrementales de sus productos como si fueran nuevos modelos. Algo que empezó en el sector de la moda, que luego se adoptó por General Motors para producir desde el año 1920 los modelos según el año, terminó produciendo eventos de escala nacional (Microsoft adoptó la misma estrategia 75 años después para su Windows y posteriormente Apple para su iPhone).

Como los medios de comunicación especulaban sobre las nuevas características, las empresas decidieron favorecer ese efecto místico protegiendo los nuevos diseños como si fueran secretos militares. Los consumidores contaban los días que faltaban hasta la “revelación” de los nuevos modelos.

Con sus ciclos de lanzamiento marcados y delimitados, el desarrollo en cascada llevó a los consumidores a entender que tenían un derecho limitado sobre las actualizaciones y mejoras futuras de los productos (por lo general ninguna). En otras palabras, las expectativas de los consumidores estaban acotadas.

Waterfall Releases

Al mismo tiempo, los fabricantes utilizaban los cambios de modelo para generar entusiasmo sobre las nuevas características / versiones y convencer a los consumidores para comprar nuevos productos, señalando como obsoletos otros perfectamente funcionales.

El desarrollo ágil: El lanzamiento y la actualización continuos.

En contraste con el desarrollo en cascada el desarrollo ágil produce cambios incrementales e iterativos de forma permanente.

El desarrollo ágil ha vuelto del revés las conocidas expectativas de los consumidores y los habituales modelos de generación de ingresos de las empresas diseñados a partir de los ciclos de lanzamiento de la producción en cascada. En un nuevo negocio esto permite lanzar Productos Mínimos Viables a un ritmo rápido. Para las empresas que ya están en marcha, el lanzamiento continuo puede eliminar meses o años entre versiones principales o modelos. Las empresas pueden ofertar mejoras de sus productos a través de la nube para que todos los clientes puedan obtener un mejor producto constantemente.

Aceptando que el lanzamiento continuo es verdaderamente un proceso de desarrollo mejor para producción también tiene un profundo impacto en el modelo de negocio de una empresa y en las expectativas de los clientes.

El lanzamiento / actualización continuos. La perspectiva de marketing.

Los productos en la nube han permitido a las empresas la posibilidad de volver a pensar nuevos modelos de negocio. Adobe y Tesla son dos ejemplos.

Tesla.

Aunque la mayor parte de los autores hablan sobre el lanzamiento / actualización continua como una innovación relacionada con las aplicaciones web / móvil / nube Tesla los está utilizando para bienes tangibles (coches de 100.000 $), su hardware y su software.

Tesla Model S on the road

Para empezar, el Modelo S sedan de Tesla actualiza su firmware periódicamente. Estos cambios del software van mucho más allá que un simple cambio en los elementos de la interfaz de usuario del panel de instrumentos. Pueden llegar a modificar elementos principales del vehículo como su suspensión, aceleración y formas de utilización.

En segundo lugar, rompiendo con las prácticas tradicionales del sector de automoción, en lugar de esperar un año para lanzar mejoras anuales en su Modelo S Tesla ha ido mejorando de forma continua su producto cada trimestre en la línea de montaje. No hay un modelo del año, que haga diferente al Modelo S de Tesla construido en 2012 del que se ha construido este año (la última vez que sucedió esto en la fabricación de automóviles ocurrió con el Modelo T de Ford).

Adobe.

Adobe, que durante décadas vendió nuevas versiones de sus productos (Photoshop, Illustrator, etc.) ahora ha puesto todos los productos en la nube y los ha redenominado como el Adobe Creative Cloud. En lugar de pagar por nuevos productos los clientes ahora compran una suscripción anual.

Photoshop package

El traslado a la nube ha permitido a Adobe poner en marcha el lanzamiento y las actualizaciones continuos. Pero es más destacable que el cambio de la venta de productos por la venta de suscripciones ha hecho que su modelo de generación de ingresos sea predecible anualmente. Desde la perspectiva contable / de Wall Street aparentemente fue un movimiento inteligente.

El lanzamiento / actualización continuos. La perspectiva de los clientes.

Pero esta tendencia ha tenido algunas sorpresas para los consumidores, y no todas ellas buenas.

Como están descubriendo muchas empresas, la mejora incremental no tiene el mismo caché para un cliente que lo nuevo y mejor. Y aunque pueda parecer irracional, ineficiente e ilógico la realidad es que la gente quiere juguetes brillantes y nuevos. Quieren cosas más nuevas. A menudo. Y quieren ser los propietarios de esas cosas, controlarlas y decidir cuándo quieren cambiarlas.

Adobe.

A la vez que creaba un flujo de ingresos predecible gracias a los usuarios que compraban sus caros productos, Adobe estaba generando dos problemas. En primer lugar, no todos los clientes de Adobe creen que el nuevo modelo de negocio a partir de suscripciones de Adobe es mejor para ellos. Si los clientes dejan de pagar la suscripción mensual no sólo pierden el acceso a Adobe Creative Suite (Photoshop, Illustrator, etc.) que utilizan en su día a día, también pueden perder el acceso a los trabajos que hayan creado.

En segundo lugar, involuntariamente infraestimaron las necesidades de los estudiantes, las pequeñas empresas y los usuarios ocasionales forzándoles a elegir “alternativas suficientemente buenas” como Pixelmator, Acorn, GIMP en vez de PhotoShop, y Sketch, idraw y ArtBoard en vez de Illustrator.

La consecuencia al descartar a los clientes de bajo margen y al optimizar a corto plazo los ingresos y los márgenes es que Adobe habilita a futuros competidores. De hecho, este modelo de generación de ingresos se parece mucho a la estrategia de los productores integrales de acero de EE.UU. y su decisión de abandonar las oportunidades de bajo margen dejándoselas a los miniproductores.

Tesla.

¿Qué podría salir mal mejorando incrementalmente en el tiempo un vehículo? En primer lugar, la eliminación unilateral por parte de Tesla de características por las que ya han pagado los clientes, sin su consentimiento, es un precedente preocupante para los productos físicos conectados a la nube.

En segundo lugar, la eliminación por parte de Tesla de los modelos según el año y su marketing agresivo de los beneficios del lanzamiento continuo de hardware y software han creado expectativas reales excesivamente altas entre los clientes. Algunos se sienten con derecho a disponer de todas las novedades de hardware que se empiecen a fabricar, aun cuando la función (por ejemplo, un cargador más rápido, nuevos sensores de aparcamiento) no estaba disponible cuando compraron sus vehículos (o si el vehículo no es compatible con la nueva función).

Los modelos según el año marcaban a los clientes un límite para sus expectativas. La falta de límites puede producir una cierta decepción en los clientes.

Lecciones aprendidas.

  • El lanzamiento / actualización continuos supone un avance importante para producción.
  • Permite nuevos modelos de negocio.
  • Los clientes no se preocupan por el modelo de negocio, sino por sus efectos sobre ellos.
  • Aunque sea irracional, ineficiente e ilógico, las personas quieren juguetes brillantes y nuevos.
  • Si se quiere que el modelo de generación de ingresos por suscripción sustituya al de compra de producto nuevo es necesario educar a los consumidores.
  • Si el modelo de generación de ingresos por suscripción despide a una parte de los clientes se está dando una oportunidad a nuevos competidores.
  • Las empresas deben comunicar con claridad los derechos de sus clientes a disponer de características futuras.
Publicado en Customer development, Desarrollo de clientes, Marketing, Tesla
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